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Mobbing von Schulleitern

Wie kann es zu chronifizierten feindlichen Attacken gegenüber Schulleitern kommen? Und was lässt sich dagegen tun?

Dr. Astrid Schreyögg

Inhalt

1. Mobbing – was ist das?
     1.1. Konzeptgeschichte
     1.2. Empirische Forschung
     1.1. Mobbinghandlungen
    
2. Neu in der Schulleitung als Ausgangspunkt für Mobbing
    2.1. Faktoren, die aus der Art der Rekrutierung resultieren
    2.2. Faktoren, die mit dem Vorgänger oder der Vorgängerin in Beziehung stehen
   
3. Was ist gegen Mobbing der Schulleitung zu tun?
     3.1. Mobbing-Prophylaxe
     3.2. Bewältigung von Mobbing

 

Unter „Mobbing“ versteht man fortgesetzte feindliche Attacken auf einzelne Personen durch andere. Als Ursache hat sich heute der Blick von individuellen Aspekten zunehmend auf die Organisation, in der gemobbt wird, verschoben. Dabei gilt vor allem die „Mikropolitik“ d.h. eine organisatorische „Kampf-Spiel-Situation“ als Basis für Mobbing. Derartige Prozesse zeigen sich besonders häufig, wenn Schulen eine neue Leitung erhalten. Diese wird dann je nachdem, ob sie aus dem Kollegium aufsteigt oder von außen kommt, unterschiedliche Konfliktpotentiale zu bewältigen haben. Konflikte können sich je nach Person und Situation des  Vorgängers bis zu manifesten Mobbing-Prozessen seigern. In solchen Fällen sollte die Leitung möglichst bald Kontakt zur übergeordneten Instanz aufnehmen und sie sollte sich zu ihrer Unterstützung einen  Coach engagieren.   

 

 

 

 

 

 

 


1. Mobbing – was ist das?

Der Begriff „Mobbing“ entstammt der schwedischen Schulforschung 1. Dort wurde er im Sinne des schwedischen Wortes „Rempeln“ ursprünglich für fortgesetztes Drangsalieren einzelner Schüler durch Mitschüler angewandt. Zu Beginn der 1990er Jahre begann man den Begriff auf die Arbeitswelt zu übertragen. Im englischen Sprachraum kennt man die Begriffe „bullying“, „harassment“ oder „workplace aggression“ 2, um vergleichbare Phänomene zu beschreiben. Es handelt sich dabei immer um feindliche Attacken gegenüber einzelnen durch andere am Arbeitsplatz. Mobbing besteht allerdings nicht in singulären Akten, sondern in häufigen und zielgerichteten Aggressionen. Im Sinne einer Operationalisierung des Begriffes schlug Heinz Leymann  vor, der als erster im deutschen Sprachraum über dieses Thema publizierte, nur dann von Mobbing zu sprechen, wenn feindliche Akte „mindestens einmal pro Woche“ über „mindestens sechs Monate“ zu beobachten sind. Mobbing definiert sich also durch die Häufigkeit und durch die Systematik aggressiver Handlungen.  

1.1. Konzeptgeschichte

Der konzeptionelle Ausgangspunkt der Mobbingdebatte war die Feststellung von Leymann, dass es in Arbeitsprozessen zu psychiatrischen Erkrankungen kommen kann, die in ihrer Symptomatik generalisierten Angstsyndromen oder posttraumatischen Belastungsstörungen gleichen. Das bedeutet, von Mobbing betroffene Personen werden Opfern von Kidnapping oder Terroranschlägen gleichgestellt. Zu ihrer Behandlung wurden deshalb eigene „Mobbing-Beratungsstellen“ 3 oder „Mobbing-Kliniken“ 4 etabliert.

Die ersten, überwiegend populärwissenschaftlichen Darstellungen des Phänomens, die vor allem in dramatischen Falldarstellungen bestanden, vermochten eine breite Öffentlichkeit zu mobilisieren. Vor allem Betriebsräte und Personalmanager zeigten starkes Interesse. Darauf folgte auch eine Vielzahl akademischer Arbeiten, in denen einerseits versucht wurde, Mobbing konzeptionell zu fundieren und andererseits das Phänomen empirisch zu untermauern.

Im deutschsprachigen Raum versuchte vor allem Oswald Neuberger 5 eine wegweisende theoretische Fundierung. Seiner Meinung nach könne man Mobbing nur mit einem breiten theoretischen Inventarium fassen. Neben Stress-, Konflikt- und Sozialisationstheorien sollte man gruppen- sowie psychodynamische Ansätze zur Erklärung von Mobbing-Prozessen heranziehen. Von besonderer Bedeutung sei aber die „Mikropolitik“ einer Organisation. Damit sind die innerorganisatorischen „Kampf-Spiel-Prozesse“ gemeint, also der „alltägliche Aufbau und Einsatz von Macht in Organisationen“ 6. In diesem Sinn muss jede Analyse eines Mobbing-Phänomens bei der Auseinandersetzung mit den formalen sowie nicht-formalen Besonderheiten einer Organisation und ihrem Verhältnis zueinander starten. Außerdem wird man jeweils die Geschichte einer Organisation mit ihren formalen und informellen Führungsfiguren betrachten, denn gerade historische Besonderheiten eines Systems stellen oft den Ausgangspunkt für Mobbing dar.

Auf dem Hintergrund solcher konzeptionellen Analysen hat sich insgesamt die Perspektive über die Entstehung von Mobbing verschoben: Standen zu Beginn individuelle Merkmale der Aggressoren und ihrer jeweiligen Opfer im Vordergrund, richtet sich der Blick heute verstärkt auf den organisatorischen Kontext, in dem sich Mobbing-Prozesse vollziehen.

1.2. Empirische Forschung

Seit Ende der 1990er Jahren liegen vielfältige empirische Untersuchungen zu unterschiedlichen Fragestellungen im Zusammenhang mit Mobbing vor. Da finden sich zum einen Erhebungen in unterschiedlichen Ländern, um Differenzen der Auftrittshäufigkeit von Mobbing zu ermitteln. Auf der Basis eines Fragebogens, der nach 45 verschiedenen Mobbinghandlungen fragt und den schon Leymann 1993  publiziert hatte, lässt sich zeigen, dass Deutschland mit 7 % der Fälle einen Mittelplatz zwischen Italien und Portugal mit je 4% und Finnland mit 15% belegt 7.

Ein für unseren Zusammenhang besonders bedeutsames Ergebnis ergibt sich aus Fragen nach der Branchenhäufigkeit. Es lässt sich in unterschiedlichen Untersuchungen zeigen,  dass Mobbing besonders stark verbreitet ist in der öffentlichen Verwaltung sowie im Gesundheits- und Sozialbereich 8  9. Einen Spitzenplatz nimmt allerdings der Erziehungsbereich ein. Unterrepräsentiert ist Mobbing dagegen im Gaststätten- und Baugewerbe. Dieter Zapf , einer der führenden Autoren auf diesem Gebiet, meint, dass sich Mobbing überhaupt erst dort entwickeln kann, wo Menschen langfristig  tätig sind und ihre Arbeit aus Gründen ihrer finanziellen Absicherung nicht leicht aufgeben wollen. Im Gegensatz dazu werden Personen in Branchen, in denen sie ohnehin nur Kurzzeitverträge haben, schon bei kleineren aggressiven Vorfällen das Weite suchen. So lässt sich behaupten, dass Mobbing in besonderer Weise ein Problem von Angestellten und Beamten im Erziehungsbereich 10 ist und zwar im sozial- wie im schulpädaogischen Feld.

Wenn man nach geschlechtsspezifischen Phänomenen forscht, stellt sich meistens heraus, dass etwa zwei Drittel aller Mobbing-Opfer Frauen sind 11. Und es stellt sich heraus, dass Frauen sowohl von Frauen als auch Männern gemobbt werden, Männer werden dagegen meistens nur von Männern angegriffen. Weibliche „Mobber“ attackieren also fast ausschließlich Frauen. Wenn Frauen Männer mobben, handelt es sich überdurchschnittlich oft um behinderte Männer oder jedenfalls um solche mit irgendeinem Stigma . Auch die Art der Aggression ist unterschiedlich. Während Männer eher offensiv angreifen, fällt bei Frauen das indirekte, das versteckte, „hinterm Rücken“ Agieren auf 12.

Eine immer wieder thematisierte Fragestellung ist auch, in welcher organisatorischen Position sich Betroffene und Täter befinden. In frühen Publikationen wurde der Eindruck erweckt, als wenn Mobbing regelmäßig von der hierarchischen Spitze ausgehend auf untere Ränge gerichtet ist 13. Im Gegensatz dazu zeigen neuere Untersuchungen, dass gerade Vorgesetzte überdurchschnittlich häufig unter den Mobbing-Opfern sind 14. „Mobbing von unten“ ergibt sich besonders dann, wenn Vorgesetzte wenig Unterstützung von übergeordneten Instanzen und von Kollegen auf gleicher Ebene erhalten. Eine Häufung von Vorgesetzten-Mobbing ist vor allem dort zu erwarten, wo hierarchische Verhältnisse einer generellen Erosion unterliegen und wo die Führungskraft mit wenig formalen Machtmitteln ausgestattet ist. Auch diese beiden Bedingungen treffen auf den deutschen Erziehungsbereich zu. Hier lässt sich seit den 1970er Jahren eine generelle Verleugnung oder Bagatellisierung von Autorität beobachten. Außerdem verfügen pädagogische Leitungen im Ambiente von Angestellten und Beamten tatsächlich über wenig formale Machtmittel.

In der Ursachenforschung besteht die Neigung entsprechend konzeptionellen Entwürfen einschlägiger Autoren15  darin, jeweils mehrere, sich ergänzende Faktoren heranzuziehen. Zentrale Bedeutung kommt hier organisatorischen Faktoren zu, die, wie etwa unzureichende Kompetenzabgrenzung, dazu geeignet sind, Konflikte hervorzubringen. Konfliktär wirken sich auch immer wieder Kommunikationsprobleme aus, wie sie regelmäßig bei Menschen aus verschiedenen Milieus zu beobachten sind. Auf Seiten der Mobbing-Täter wird in empirischen Studien immer wieder ein höherer Narzissmus-Score beobachtet 16, so dass davon auszugehen ist, dass narzisstische Persönlichkeiten überdurchschnittlich häufig als Aggressoren fungieren. Daneben spielt nicht selten Neid gegenüber dem Mobbing-Opfer eine Rolle, dass es über irgendwelche formalen wie nicht-formalen Attribute verfügt, die auch für andere sehr attraktiv sind. Weitere empirische Untersuchungen befassen sich mit speziellen Defiziten der Täter wie mangelnde Impulskontrolle, mangelnde Selbstreflexion oder mangelnde soziale Einfühlungsfähigkeit.17.

In der Forschung wird auch immer wieder der Faktor des „Absichtlichen“ betont 18. In diesem Sinn spricht man davon, dass „jemand aus der Firma heraus gemobbt wird.“ Dazu lässt sich sagen, dass diese Variante in Gesellschaften mit einem relativ arbeitnehmerfreundlichen Arbeitsrecht keineswegs unwahrscheinlich ist. Durch gezielte Aggressionen hofft man, dass die gemobbte Person von sich aus kündigt. Wie sich einschlägigen Beiträgen von Juristen entnehmen lässt, ist gegen diese Form des „Rauswurfs“  von rechtlicher Seite bislang leider wenig bis gar nichts auszurichten 19.   

Und schließlich gibt es auch eine empirische Forschung, die sich mit der Frage befasst, inwieweit das Mobbing-Opfer selbst als Auslöser für den Mobbing-Prozess fungiert. Während Leymann1 noch angenommen hatte, dass Gemobbte erst im Verlauf des Prozesses neurotisieren, gehen andere Forscher davon aus, dass Neurotizismus und mangelndes Selbstwertgefühl eine Voraussetzung darstellen, zum Opfer zu werden. Dieter Zapf 20 fand bei Mobbing-Opfern eine vergleichsweise geringe soziale Kompetenz, dafür aber eine erhöhte Gewissenhaftigkeit und Leistungsbereitschaft. Umgangssprachlich könnte man sagen, Mobbing-Opfer werden vor allem jene, die besonders gute fachliche Leistungen erbringen wollen, es aber versäumen, flexibel mit ihrem sozialen Kontext zu interagieren.

Thematisiert werden auch immer wieder die Auswirkungen von Mobbing. Wie schon angesprochen, sind von Mobbing Betroffene auf der individuellen Ebene einem enormen psychischen Stress ausgesetzt. Dieser kann bis zu einer psychiatrischen Symptomatik führen oder gar zum Suizid. Der Stress der Betreffenden verschärft sich oft noch dadurch, dass die Partner oder die Familie im Laufe der Zeit nichts mehr von den chronifizierten Attacken hören möchten und deshalb als Dialogpartner nicht mehr zur Verfügung stehen. Negative Auswirkungen ergeben sich regelmäßig auch in der gesamten Organisation, in der sich Mobbing-Prozesse vollziehen. Hier sind betriebswirtschaftliche Kosten durch Fehlzeiten, durch mangelnde Kommunikation, durch Kündigungen usw. zu erwarten. Darüber hinaus fallen aber auch volkswirtschaftliche Kosten an wie solche durch Kranken- oder Rentenversicherungen. So lässt sich behaupten, dass die individuellen aber auch die wirtschaftlichen Kosten von Mobbing ausgesprochen hoch sind.

 1.3. Mobbinghandlungen

Wie äußert sich nun Mobbing? Meschkutat et al. 21 zeigen in einer breit angelegten empirischen Studie, die in Deutschland 2.500 Personen im Alter von 18 bis 65 Jahren einbezog, folgende Mobbinghandlungen mit ihren jeweiligen Häufigkeiten:

Gerüchte, Unwahrheiten streuen                    61,8%
Arbeitsleistung falsch bewerten                      57,2%
Sticheleien, Hänseleien                                   55,9%
Verweigerung wichtiger Informationen         51,9%
Arbeit massiv ungerecht kritisieren                48,1%
Ausgrenzung/Isolierung                                  39,7%
Als unfähig darstellen                                      38,1%
Beleidigungen                                                  36,0%
Arbeitsbehinderung                                          26,5%
Arbeitsentzug                                                   18,1%

Diese Mobbinghandlungen sind aber bei unterschiedlichen Personengruppen ihrem Schwerpunkt nach unterschiedlich verteilt. Die Autoren ermittelten etwa differenziert nach dem Geschlecht, dass Frauen überwiegend von Attacken sozialer Art betroffen sind wie „Gerüchte, Unwahrheiten streuen“, während Männer fachlich attackiert werden im Sinne von „Arbeit massiv ungerecht kritisieren“ 22.  Mobbinghandlungen differieren auch nach dem Alter. Während in der jüngsten Altersgruppe überdurchschnittlich häufig die Arbeitsleitung falsch bewertet wird, werden die ältesten Mobbing-Opfer eher „als unfähig dargestellt“. Es lässt sich insgesamt belegen, dass am häufigsten sehr junge Beschäftigte und dann die zwischen 35- 44 Jahren betroffen sind. Personen über 45 Jahren sind selten Mobbinghandlungen ausgesetzt. 
                
Für unseren Zusammenhang sind von besonderer Bedeutung die Ergebnisse des Autorenteams, die nach Status und Tätigkeitsniveau differenzieren 23. „Beamtentypisches“ Mobbing scheint im Gegensatz zu Arbeitern und Angestellten vorrangig in der „Verweigerung wichtiger Informationen“ zu bestehen. Diese Mobbing-Handlung zeigt sich vor allem bei Beamten in höheren Positionen. Allerdings sind auch hier „Sticheleien/Hänseleien“ und vor allem „Ausgrenzung/Isolierung“ zu beobachten.

Im Hinblick auf die Dauer konnten die Autoren ermitteln, dass ein Drittel der Befragten  kürzer als ein halbes Jahr gemobbt wurde, bei einem Viertel zog sich aber der Mobbing-Prozess über ein bis zwei Jahre hin.

Auf dem Hintergrund ihrer Daten entwickelten die Autoren auch ein Prozessmodell für Mobbing 24:

I. Phase: Konflikte, einzelne Vorfälle 
Am Anfang eines Mobbing-Prozesses steht meistens ein ungelöster oder schlecht bearbeiteter Konflikt. Daraus erwachsen zunächst erste Schuldzuweisungen und vereinzelte persönliche Angriffe gegen eine bestimmte Person.

II. Phase: Der Psychoterror setzt ein
Die Differenzen weiten sich immer mehr aus. Der ungelöste Konflikt gerät in den Hintergrund, während die betroffene Person immer häufiger zur Zielscheibe systematischer Schikanen wird. Das Selbstwertgefühl der gemobbten Person nimmt ab, bzw. sie wird zunehmend isoliert und ausgegrenzt.

III. Phase: Der Fall wird offiziell, arbeitsrechtliche Sanktionen
Die Entwicklung eskaliert. Durch die ständigen Demütigungen ist die gemobbte Person so verunsichert, dass die Arbeit erheblich darunter leidet. Die gemobbte Person gilt zunehmend als so „problematisch“, dass ihr arbeitsrechtliche Maßnahmen wie Abmahnung, Versetzung oder Kündigung angedroht werden.

IV. Ausschluss
Viele Mobbing-Fälle enden mit dem Verlust des Arbeitsplatzes und manchmal sogar mit dem Ausscheiden aus der Arbeitswelt. Entweder kündigen die Betroffenen selbst oder ihnen wird gekündigt, bzw. sie willigen in einen Auflösungsvertrag ein. Oftmals sind psychosomatische Krankheiten, langfristige Krankschreibungen und manchmal auch dauerhafte Arbeitsunfähigkeit die Folge.

Bei den Befragungen gab etwas mehr als ein Viertel der Personen an, dass sie die erste Phase gar nicht erlebt haben. Das kann bedeuten, dass viele Mobbing-Prozesse bereits mit spürbaren Schikanen beginnen, oder dass die Betroffenen Probleme erst dann wahrgenommen haben, als bereits der Psychoterror einsetzte, sie also von den „Anderen“ schon stigmatisiert wurden. Hier liegt der Schluss nahe, dass viele die Anfangskonflikte gar nicht wahrnehmen oder auch verdrängen.

2. Neu in der Schulleitung als Ausgangspunkt für Mobbing

Auf dem Hintergrund empirischer Befunde in Verbindung mit Beobachtungen aus der Praxis wird das Mobbing von Schulleitern durch eine ganze Reihe von Faktoren begünstigt:

• Im Erziehungsbereich werden ohnedies überdurchschnittlich häufig Mobbing-Fälle nicht nur unter Kindern und Jugendlichen sondern auch unter Mitarbeitern beobachtet. In diesen Milieus scheint durch die tagtägliche Beschäftigung mit regressiven Neigungen von Kindern und Jugendlichen die Schwelle für typische Mobbinghandlungen besonders niedrig zu sein.
• Da es sich im schulischen Bereich in der Regel um Beamte und langfristig Angestellte handelt, ist davon auszugehen, dass hier auch lang andauernde Konflikte entstehen, von denen sich eben einige zu Mobbing-Prozessen auswachsen.
• Gerade Vorgesetzten-Mobbing liegt im Schulbereich näher als in vielen anderen Arbeitsbereichen, weil hier zwar Autorität repräsentiert und ausgeübt werden soll, diese aber in genau diesem Bereich in den letzten Jahrzehnten einer erheblich Erosion unterlag.
• Begünstigt werden Mobbing-Prozesse auch dadurch, dass Schulleiter in der Regel über relativ wenig Managementkompetenzen im Bereich der Mitarbeiterführung verfügen, sie aber auf der anderen Seite im Konfliktfall kaum formale Sanktionspotentiale gegenüber den Lehrkräften haben.

Für die Entstehung von verschärften Konflikten zwischen Schulleitung und Kollegium spielen aber noch spezielle Faktoren eine herausragende Rolle. Neben individuellen Merkmalen von Opfern und Tätern kommt vor allem der Mikropolitik 25 einer Schule zentrale Bedeutung zu. Dabei geht es um Fragen, wer über wen Einfluss gewinnt, wer Spielregeln für das Zusammenleben diktiert oder wer die Beziehungen der Beteiligten kontrolliert. Nun werden solche Phänomene in jeder Schule im Laufe der Zeit unter allen Beteiligten (eher unbewusst) ausgehandelt und eingesteuert. Die Mikropolitik hat sich dann gewissermaßen konsolidiert. Jeder weiß, was er von wem zu halten hat, wer zu welchen Themen Dominanz beansprucht, wer wirklich wozu etwas zu sagen hat usw.

Bei Amtsübernahme einer neuen Leitung werden aber nun jeweils „die Karten neu gemischt“, die Mikropolitik kommt neu in Bewegung.  Das heißt, je nach den Fähigkeiten und Vorlieben der neuen Führungskraft werden sich ergänzend neue informelle Führer im Kollegium bilden, es werden neue Normen und Standards etabliert, neue Rituale entwickelt usw. Das führt vorübergehend zur Labilisierung eines Kollegiums. Aber auch die Schulleitung ist labilisiert. Die Übernahme einer neuen Position, zumal einer neuen Führungsposition stellt nämlich für jeden Positionsinhaber eine Krise dar. Er weiß noch nicht, wem er in der neuen Situation vertrauen kann, welche Personen mit ihm konkurrieren usw.

Die Labilisierung des Kollegiums und die des neuen Amtsinhabers können sich aber durch einige Faktoren noch erheblich verschärfen und dann zum Mobbing auswachsen. Das sind

• Faktoren, die sich aus der Art der Rekrutierung ergeben, oder
• Faktoren, die mit dem Vorgänger bzw. der Vorgängerin in Beziehung stehen.

2.1. Faktoren, die aus der Art der Rekrutierung resultieren

Positionen für eine Schulleitung werden in einschlägigen Publikationen ausgeschrieben. Dann können sich Lehrkräfte dafür bewerben. Da eine Stelle nur ein einziger Bewerber erhalten kann, müssen die Mitbewerber mehr oder weniger frustriert auf ihren bisherigen Positionen verbleiben.

In Bundesländern, in denen ein „Kaminaufstieg“ möglich ist, d.h. in denen Schulleiter aus ihrem bisherigen Kollegium für die Leitungsposition rekrutiert werden können, haben sie es nach ihrer „Inthronisierung“ oftmals mit ein oder zwei Mitbewerbern in ihrem Kollegium zu tun. Wenn sie nicht in der Lage sind, diese konstruktiv einzubinden, erwachsen ihnen fast sofort mehr oder weniger querulatorisch agierende Rivalen. Aber selbst wenn keine Mitbewerber vorhanden sind, können Konflikte entstehen. Denn jetzt muss die neue Schulleitung als „Aufsteiger“26 einen erheblichen Rollenwechsel vollziehen. Sie hat sich nämlich von ihrer Rolle als Teil des Kollegiums zu verabschieden und nun die Rolle des „einsamen Wolfs“ an der Spitze einzunehmen. Jetzt ist sie jedenfalls deutlicher als bisher Agent der Schulbürokratie, weil sie den ordnungsgemäßen Ablauf der gesamten Organisation Schule zu verantworten hat. Aus diesem Rollenwechsel können sich fast sofort Missverständnisse und Meinungsverschiedenheiten mit Lehrkräften ergeben. Soeben hatte sich das Kollegium vielleicht noch beglückwünscht, dass nun „einer der ihren den Hut auf hat“. Nach kürzester Zeit stellen sie aber wahrscheinlich fest: „Der hat sich ja nicht zu seinem Vorteil verändert“, und schon kommen erste verdeckte Koalitionen gegen den Amtsinhaber in Gang. In Fällen, in denen er selbst über seine neue Rolle irritiert ist und sich vom Kollegium möglicherweise immer mehr zurückzieht, wird er auch von diesem zunehmend isoliert. Und schon kommt ein Mobbing-Prozess in Gang mit solchen Merkmalen wie der Streuung von Gerüchten oder der Verweigerung wichtiger Informationen.

Zur Vermeidung solcher Komplikationen rekrutieren neuerdings etliche Bundesländer Schulleitungen nur noch aus ihnen fremden Schulen. Durch einen derartigen „Seiteneinstieg“ 27  hoffen sie Konflikten vorzubeugen. Das erweist sich aber vielfach als Illusion. Denn im Gegensatz zum „Aufsteiger“, der durch seine längerfristige Zugehörigkeit zum Kollegium über die wichtigsten mikropolitischen Phänomene informiert ist und sich in der Regel eine -  zumindest kleine - „sozio-emotionale Hausmacht“ aufgebaut hat, kommt der Seiteneinsteiger mit „leeren Händen“. Er kennt weder die informelle Dynamik im Kollegium, also wer bei Konflikten mildernd oder eskalierend wirken kann, noch weiß er, welche Normen und Standards als „heimliche Spielregeln“ bisher in der Schule etabliert wurden. Und was besonders schwerwiegend zu Buche schlägt: Er oder sie hat am neuen Arbeitsplatz keine „sozio-emotionale Hausmacht“. Genau das erweist sich aber bei einem Seiteneinstieg gelegentlich als besonders konfliktfördernd. Wie Neuberger 28 schon deutlich machte, spielen  bei Mobbing-Prozessen, besonders bei solchen von Vorgesetzten, auch psychodynamische Faktoren eine entscheidende Rolle. Auf den „neuen Chef“ oder „die neue Chefin“, vor allem, wenn man sie noch nicht kennt, richten sich flugs allerlei Projektionen. Und gerade bei einem neuen, noch unbekannten Vorgesetzten „wuchern“ Elternübertragungen als Sonderform von Projektionen. Das heißt, eine neue Führungskraft mobilisiert bei Geführten allein aufgrund ihrer Position unbewusste Erwartungen, Wünsche usw., die bei den realen Eltern offen geblieben sind. Wehe, wenn diese Übertragungen bei einigen Mitarbeitern überwiegend aggressiver Natur sind, dann wird die neue Leitung in kürzester Zeit als „feindliche Fratze“ phantasiert, von der man annimmt, dass man sie berechtigterweise ausgrenzen, anpöbeln oder fortgesetzt kritisieren kann.

2.2. Faktoren, die mit dem Vorgänger oder der Vorgängerin in Beziehung stehen

Die Entwicklung von „Hassprojektionen“ gegenüber einer neuen Leitung steht häufig in Beziehung zur Vorgängersituation. Anders gesagt, eine neue Leitung hat es schwerer, wenn der Vorgänger entweder

• lange krank war, oder
• pensioniert wurde, oder
• als besonders charismatisch galt 29

Wenn der Vorgänger lange krank war, ist regelmäßig davon auszugehen, dass in der Schule ein Führungsvakuum entstand, das durch eine informelle Hierarchie bestehend aus der stellvertretenden Schulleitung und anderen Lehrkräften gefüllt wurde. Je länger dieses Führungsvakuum dauerte, umso fester gefügt sind die informellen Strukturen als sich selbst schaffende gruppendynamische Phänomene, umso eher wurden ganz eigene Normen und Standards etabliert - und umso entbehrlicher scheint eine neue formale Leitung. Wenn nach einiger Zeit von der übergeordneten Behörde nun doch eine neue formale Leitung, etwa als Seiteneinsteiger etabliert wird, besteht die Gefahr, dass die starke informelle Gruppierung mit allen Fasern signalisiert: „Dich brauchen wir nicht, wir schaffen es auch alleine.“ Wenn die neue Leitung der Meinung sein sollte, dass „der verschlamperte Laden wieder in Ordnung kommen muss“ und entsprechend strikt „aufräumen“ möchte, wird sie alle diejenigen, die vormals die Schule „über Wasser gehalten“ haben, zusätzlich verärgern. Es ist keineswegs ungewöhnlich, dass in solchen Fällen massive Koalitionen gegen die Schulleitung geschmiedet werden, dass ihr alle möglichen Informationen vorenthalten werden, und dass man ihr laufend zu verstehen gibt: „Du bist hier absolut unerwünscht.“

Eine ähnlich komplizierte Lage findet der Nachfolger auf einen Pensionär vor. Führungskräfte, die auf ihre Pensionierung zusteuern, lassen meistens einen Reformstau entstehen. Sie selbst vermeiden es, Innovationen anzustoßen, weil das immer mit „Konfliktstimulation“  einhergeht  und vor dem Ruhestand möchte man meistens keinen Ärger mehr lostreten. Und auch das Kollegium vermeidet es im Allgemeinen, die „alte Dame“ oder den „alten Herrn“ mit Neuerungen zu belästigen. Wehe aber nun dem Nachfolger: Jetzt brechen alle nicht erledigten Dinge und alle nicht bewältigten Konflikte eruptiv auf. Wenn es sich bei der nachfolgenden Leitung um einen Aufsteiger handelt, wird er fassungslos sein, welch konfliktäre Turbulenz ihm plötzlich begegnet. Er wird sich vor allem fragen: „Was mache ich bloß falsch, dass bei mir so viele Konflikte auftauchen.“ Da ihm aber die Mikropolitik des Systems seit langem geläufig ist, wird er oder sie nach dem ersten Schock kulturkonforme Strategien zur Konfliktbewältigung finden. Sehr viel schwieriger ist die Situation für einen Seiteneinsteiger. Er kennt die heimlichen Spielregeln des Systems noch nicht, weiß also nicht, wie hier Konflikte üblicherweise geregelt werden und hat auch noch keine Hausmacht. Im ungünstigsten Fall meint die neue Führungskraft: „Denen muss man wieder das Arbeiten beibringen“, gebärdet sich wie ein „neuer Besen, der gut kehrt“ und zieht in kürzester Zeit erheblichen Ärger auf sich. Je sturer die Leitung auf ihrer Meinung beharrt und sich zu wenig für die Sichtweise des Kollegiums interessiert, umso härtere Formen nimmt das Mobbing an. Ausgrenzungen der Schulleitung, feindliche Koalitionen bilden, hinterm Rücken reden usw. stellen auch in solchen Fällen keine Seltenheit dar.

Einen anderen Ausgangspunkt für Mobbing kann ein Vorgänger oder eine Vorgängerin darstellen, deren bevorzugtes Steuerungspotential in ihrer Persönlichkeit lag. Solche, als „charismatisch“ definierte Personen  lösen durch ihren Abgang immer einen mehr oder weniger starken Trauerprozess bei ihren Anhängern aus. Und sie provozieren noch posthum laufend einen Vergleich zwischen sich und dem Nachfolger. In solchen Fällen ist die neue Führungskraft mit paradoxen Anforderungen konfrontiert: Versucht sie ihr Handeln eng am Vorgänger zu orientieren, werden die Anhänger sie „lächerlich“ finden nach dem Motto: „Jetzt versucht doch dieser Schwachkopf dem großen Meister nachzueifern.“ Agiert der Nachfolger aber betont anders als der Vorgänger, entsteht bei den Anhängern sofort Ärger nach dem Motto: „Der meint wohl, er kann es besser.“ Wenn der Nachfolger seine neuen Ideen dynamisch durchzusetzen sucht, kann das schnell zum Ausgangspunkt von langwierigen Mobbing-Prozessen werden. Solche Situationen findet man übrigens in Schulen relativ häufig. Denn charismatische Konstellationen mit ihren Vor- und Nachteilen  bilden sich vor allem dort, wo die formalen Machtmittel von Führungskräften spärlich sind. Zur Kompensation entwickeln sie dann eben eine hohe Beziehungsdichte zu ihren Mitarbeitern, um sie auf diesem Weg zu steuern.    
    
3. Was ist gegen Mobbing der Schulleitung zu tun?

Gegen Mobbing lassen sich zum einen
 
• vorbeugende Maßnahmen ergreifen. Wenn sich aber erste, manifeste Mobbinghandlungen eingestellt haben, sollte der Amtsinhaber alle seine Kräfte dafür einsetzen,
• die aktuelle Konfliktssituation zu bewältigen.
.

3.1. Mobbing-Prophylaxe

Die beste Vorbeugung gegen Mobbing ist zunächst die Einsicht, dass trotz seiner formalen Designierung kein Amtsinhaber damit rechnen kann, dass seine unterstellten Mitarbeiter ihm „nur“ wegen seiner formalen Position „Gefolgschaft leisten“, bzw. überhaupt auf ihn hören. Um als Führungskraft akzeptiert zu werden ist es notwendig, sich als akzeptabel zu erweisen. Wer als Schulleiter neu im Amt ist, sollte in einem ersten Schritt alle „Ansprüche, Wünsche, Erwartungen“ der Schulleitungskollegen, des Kollegiums, der Schüler und der Eltern kennen lernen 30. Die neue Leitung muss auch die nicht-pädagogischen Fachkräfte wie die Sekretärin und den Hausmeister in ihre ersten Führungsaktionen einbeziehen. Vor allem für einen Seiteneinsteiger besteht die Notwendigkeit gleichlaufend mit allen fachlichen, schulorganisatorischen Anforderungen, die fraglos bewältigt werden müssen,  eine sozio-emotionale Hausmacht aufzubauen und die informellen Phänomene „seiner“ Schule kennen zu lernen. Dazu gehören vor allem die informelle Dynamik des Kollegiums sowie die wichtigsten organisationskulturellen Muster so wie sie im Laufe der schulischen Entwicklung gebildet wurden.

Um als neue Leitung akzeptiert zu werden, muss man sich zunächst kennen lernen lassen. Das gelingt am ehesten, wenn man mit möglichst vielen Personen Einzelgespräche führt. Zu diesem Zweck sollte sich die neue Schulleitung eine Liste machen, wen sie wann zu einem „Kennenlerngespräch“ bittet. Sie beginnt sinnvollerweise mit dem Stellvertreter oder der Stellvertreterin. Diese ist idealerweise auch in Zukunft eine wichtige Quelle für Informationen über alle schulischen Belange. Die Stellvertretung nimmt für die neue Leitung die Position als wichtigster Koalitionspartner in der Schule ein. Als Stellvertretung ist sie für diese Funktion sogar formal legitimiert. Wenn sich allerdings auch die Stellvertretung für die Schulleitung beworben hatte, ist Vorsicht angebracht. Das sollte der neue Schulleiter dann sofort ansprechen und mit dem Stellvertreter beraten, durch welche Funktionen und Aktivitäten er in besonderer Weise in der Schule gewürdigt werden kann. Nach dem Stellvertreter sollte die neue Schulleitung mit dem Personalrat oder der Personalrätin ein Einzelgespräch führen. Denn bei diesen Personen handelt es sich meistens um wichtige informelle Führer einer Schule, die durch die Wahl zum Personalrat in ihrer Position als kontrastierende Führungskraft lediglich institutionalisiert wurden. Danach sollte der neue Schulleiter der Reihe nach mit den anderen Mitgliedern der erweiterten Schulleitung sprechen. Schließlich muss er versuchen, auch mit den übrigen Lehrkräften ins Gespräch zu kommen. Bei großen Schulen bieten sich Fachbereichssitzungen an, bei denen die neue Führungskraft jeweils mit mehreren Lehrkräften eines Fachgebietes sprechen kann, bei kleinen Schulen sollte sie sich für jede Lehrkraft ausreichend Zeit nehmen. Danach sollte sie beim Vertreter der Schulaufsichtsbehörde um ein Gespräch bitten. Gerade diese Beziehung kann sich bei späteren Konflikten, die in der Schule nicht gelöst werden können, als besonders hilfreich erweisen..

Bei der Gesprächsführung ist generell zu beachten, dass Zuhören wichtiger ist als das Darstellen eigener Positionen. Für diese Gespräche sollte sich die neue Schulleitung sogar einen kleinen Leitfaden vorbereiten, was sie wen fragen möchte. Sie sollte diese Gespräche in betont freundlicher Atmosphäre führen, sie aber doch möglichst professionell anlegen, weil sie sonst in unangebrachten Koalitionen landet.

Für die weitere Entwicklung, also nach den berühmten ersten 100 Tagen ist es wichtig, dass die neue Schulleitung auch Konflikte möglichst beherzt angeht. Denn die schwersten Konflikte entstehen paradoxerweise bei konflicktscheuen Führungskräften. In solchen Fällen tauchen nämlich meistens mehrere „informelle Konfliktregler“ aus dem Kollegium auf, die dann um Geltung rivalisieren. Wenn die neue Schulleitung allerlei Unerledigtes oder Vernachlässigtes vorfindet, sollte sie jeweils sorgfältig überlegen, was aktuell wirklich wichtig ist und was nicht. So sollte sie auch immer wieder gut abwägen, bei welchen Themen es sich lohnt, einen Konflikt mit Mitarbeitern anzuzetteln und bei welchen nicht.

Einen ganz wesentlichen Beitrag zur Mobbing-Prophylaxe leistet aber die Schulleitung, wenn sie das Schulleitungskollegium und, wenn es passt, auch das übrige Kollegium an möglichst vielen Managementaufgaben partizipieren lässt.
 
3.2. Bewältigung von Mobbing

Wenn eine Führungskraft in einen Mobbing-Prozess hineingeraten ist, sie also deutlich attackiert wird, indem man ihr Informationen vorenthält, größere Treffen des Kollegiums hinter ihrem Rücken organisiert, jeweils sofort schweigt, wenn sie einen Raum betritt oder bei ihrem Erscheinen gemeinschaftlich kichert usw., wird es Zeit etwas zu unternehmen. Unglücklicherweise neigen die meisten Führungskräfte – so auch Schulleiter – dazu, solche Anzeichen zu verleugnen und so zu tun, als sei alles in Ordnung. Auf diese Weise geraten sie trotz äußerlicher Stärkedemonstrationen psychisch immer mehr in die Defensive. Das bezahlen sie gar nicht selten mit Bluthochdruck und nachfolgenden Hirn- oder Herzinfarkten.

Nun ist für die Regelung von Konflikten in Organisationen prinzipiell die jeweilige Führungskraft zuständig. Wenn sie aber selbst zu einer der Konfliktparteien geworden ist, benötigt sie Dritte zur Konfliktregelung. Dann sollte auch eine Schulleitung nicht zögern, sich Unterstützung zu suchen. Diese Unterstützung besteht erfahrungsgemäß
• zum einen darin, sich des Einverständnisses der übergeordneten Behörde zu vergewissern,
• zum anderen, einen Coach zu beauftragen.

Heute ist es gar nicht selten, dass schulische Führungskräfte ausgesprochen vertrauensvolle Beziehungen zu Vertretern der Schulaufsichtsbehörde pflegen. Wenn sich die Schulleitung in einer Mobbing-Situation an ihren Vorgesetzten wenden kann, erlebt sie dadurch meistens nicht nur eine subjektive Stärkung, in besonders schweren Mobbing-Situationen kann sie über diese Instanz vielleicht sogar die Versetzung eines besonders aggressiven „Störenfrieds“ erreichen.

Wenn die Schulleitung gemobbt wird, ist sie sich zur Bewältigung des Konfliktes prinzipiell gezwungen, sich mit den Aggressoren auseinandersetzen. Das aber stellt psychische, aber auch methodische Anforderungen, denen eine Führungskraft, die durch laufende Attacken schon in die Defensive gedrängt wurde, kaum gewachsen ist. Aus diesem Grund sollte sie sich einen Coach engagieren, der sie bei der Bewältigung des Konfliktes unterstützen kann. In manchen Bundesländern stehen Schulpsychologen für diese Aufgabe zur Verfügung, im anderen Fall sollte sich die Führungskraft aus entsprechenden Verzeichnissen im Internet einen Coach besorgen. Die Kosten halten sich meistens in Grenzen, da diese Art der Beratung meistens nur einige Sitzungen umfasst, die über mehrere Monate verteilt werden.     
   
  
     
Literatur:


1 Leymann, H. (1993): Mobbing. Psychoterror am Arbeitsplatz und wie man sich dagegen wehren kann. Reinbeck: Rowohlt.

2 Zapf, D. (2004): Mobbing in Organisationen – wissenschaftliche und konzeptionelle Grundlagen. In: Schwickerath, J., Carls, W., Zielke, M., Hackhausen, W. (Hg.)(2004): Mobbing am Arbeitsplatz. Grundlagen, Beratungs- und Behandlungskonzepte. Lengerich: Pabst Science Publishers. S 11.

3 Kolodej, C. (1999): Mobbing. Psychoterror am Arbeitsplatz und seine Bewältigung. Wien: WUV-Universitätsverlag.

4 Leymann, H. ebd.

5 Neuberger, O. (1999): Mobbing. Übel mitspielen in Organisationen (3. Aufl.). München und Mering: Hampp Verlag.

6 Neuberger, O. (1995): Mikropolitik. Der alltägliche Aufbau und Einsatz von Macht in Organisationen. Stuttgart: Enke.

7 Zapf  ebd. S. 18.

8 Zapf ebd. S. 20.
9 Meschkutat, B., Stackelbeck, M., Langenhoff, G. (2004): Der Mobbing-Report. Repräsentativstudie für die Bundesrepublik Deutschland.(5. Aufl.).Dortmund,  Berlin, Dresden: Schriftenreihe der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin. S. 38.

10  Meschkutat et al. ebd. S. 45.

11. Zapf  ebd. S. 19.

12 Meschkutat et al. S. 42

13 Leymann ebd.

14 Hoel, H., Cooper, C.L., Faragher, B. (2001): The experience of bullying in Great Britain: The impact of organizational status. European Journal of Work and Organizational Psychology, 10, 443-465.

15 Neuberger, Mobbing

16.Zapf ebd. S. 24

17 Zapf ebd. S. 23

18 Zapf ebd. S. 23

19 Ruberg, B. (2004): Schikane am Arbeitsplatz – Abhilfe nicht in Sicht? Betrachtungen zu Erfolgsbarrieren und Erfolgsbedingungen im gerichtlichen Rechtsschutz gegen „Mobbing“ In: Schwickerath, J. et al. (Hg.)….

20 Zapf ebd S. 24 f

21 Meschkutat et al. ebd. S. 39.

22 Meschkutat et al. ebd. S 42 f

23 Meschkutat et al. ebd. S. 45

24 Meschkutat et al. ebd. S. 53 f.

25 Neuberger Mikropolitik     

26 Schreyögg, A. (2002): Konfliktcoaching. Anleitung für den Coach. Frankfurt, New York: Campus. S. 175 f.

27 Schreyögg ebd. S. 179 f

28 Neuberger Mobbing, S. 190 f

29. Schreyögg ebd. S. 181 f

30 Dammann, M. (2004): Als Schulleiter neu im Amt. Berlin: Raabe. S. 45 f.

 
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