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ASTRID SCHREYOEGG
Kompetentes Coaching

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Dr. Astrid Schreyögg
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Die Organisation als kontextueller Hintergrund Drucken E-Mail
 Die Organisation als kontextueller Hintergrund

   Idealerweise verschafft sich eine neue Führungskraft zusammen mit ihrem Coach schon vor Eintritt ins neue System oder zumindest kurz nach ihrem Arbeitsanfang einen ersten Eindruck von ihrem zukünftigen Wirkungskreis. Und schon dieser erste Blick sollte systematisiert erfolgen. Dies Kapitel will Anregungen geben, welche Aspekte Coach und Führungskraft im Hinblick auf den organisatorischen Kontext untersuchen sollten.  

   Nach einer Erläuterung unterschiedlicher Begrifflichkeiten von „Organisation“ und einigen Typisierungsversuchen organisatorischer Systeme, beschäftigen wir uns mit formalen und nicht-formalen, also emergenten Phänomenen von Organisationen. Ab-schließend befassen wir uns mit internationalen Phänomenen in Organisationen. Alles das interessiert uns jeweils in seiner Bedeutung für den Führungsprozess neu ernannter Führungskräfte.

1. Der Begriff „Organisation“

   Im Alltagsverständnis spricht man vielfach davon, dass die „Organisation“ etwa „der Fußballweltmeisterschaft in Deutschland gut funktioniert“ habe. Gleichzeitig wenden heute viele Menschen den Organisationsbegriff auf ganze soziale Systeme an wie auf Kirchen, Unternehmen, Schulen usw. Im ersten Fall handelt es sich um eine instrumen-telle Verwendung des Begriffes, d.h. er soll besagen, wie etwas strukturiert ist – gut oder schlecht. Im zweiten bezeichnet der Begriff ein institutionalisiertes Sozialsystem als Ganzes.

   Auch in der Literatur differenziert man einen instrumentellen von einem institutionel-len Organisationsbegriff. In der traditionellen deutschen Betriebswirtschaftlehre bei-spielsweise wurde der Organisationsbegriff vielfach instrumentell verwendet, also mit einer Vollzugsaufgabe gleichgesetzt. So betont Gutenberg (1983, 235): „Während Pla-nung den Entwurf einer Ordnung bedeutet, nach der sich der gesamtbetriebliche Prozess vollziehen soll, stellt Organisation den Vollzug dar, die Realisierung dieser Ordnung.“ So werden bei diesem Autor auch alle Regelungen, die der Planumsetzung dienen, unter dem Begriff der Organisation subsumiert.

   Während der instrumentelle Organisationsbegriff im Sinne von „Organisieren“ pro-zessbezogen ist, also eine Herstellungspraxis bezeichnet, lenkt der institutionelle Orga-nisationsbegriff den Blick auf das Gesamtsystem. Veranschaulicht an einem Beispiel handelt es sich bei einer Warteschlange von 50 Personen vor einem Berliner Arbeitsamt nicht um eine Organisation, wohl aber bei den 50 Mitarbeitern innerhalb dieses Amtes. Prägnanteste Unterschiede sind hier, dass die Personen der Warteschlange im Gegensatz zu den Mitarbeitern kein gemeinsames Ziel verfolgen, ihre Aufgabe nicht gemeinsam nach bestimmten Absprachen erledigen und schließlich keinerlei Beständigkeit aufwei-sen. Unter institutionellen Gesichtspunkten sind Organisationen also durch drei wesent-liche Merkmale charakterisiert (March & Simon 1958, Mayntz 1963):
 
•    Sie sind auf spezifische Zwecke ausgerichtet. Diese müssen allerdings keines-wegs mit den persönlichen Zielen der Organisationsmitglieder übereinstimmen.

•    Organisationen bestehen aus mehreren Menschen, deren Aufgaben nach rationa-len Gesichtspunkten und bestimmten Regeln verteilt sind. Die Einhaltung der Regeln wird qua Kontrakt abgesichert. Daraus ergibt sich eine formale Organi-sationsstruktur, was ein weiteres wichtiges Definitionsmerkmal ist.

 
•    Außerdem weisen Organisationen beständige Grenzen auf, die zwischen einer organisatorischen Innen- und Außenwelt unterscheiden lassen. Im Innenraum sind die Organisationsmitglieder tätig, die sich entsprechend den Kontrakten der formalen Organisationsstruktur zu verhalten haben.

   Aus diesen knappen Merkmalsbeschreibungen wird schon deutlich, dass es der insti-tutionelle Organisationsbegriff anders als der instrumentelle erlaubt, die Organisation als Gesamt zu betrachten mit ihren formalen und mit ihren nicht-formalen Systemphä-nomenen. Aus diesem Grund orientieren wir uns im Weiteren auch vorrangig an dieser Begriffsverwendung.

2. Typen von Organisationen

   Bei der Typisierung von Organisationen hat man sich oft an relevanten Lebensberei-chen wie Wirtschaft, Politik, Religion, Erziehung, Kultur usw. orientiert. Organisatio-nen lassen sich aber auch nach anderen analytischen Merkmalen ordnen, etwa danach, inwieweit die Mitgliedschaft freiwillig ist oder nicht. Sie lassen sich auch ordnen nach strukturellen Merkmalen, nach ihrem mehr demokratischen oder mehr autokratischen Aufbau usw. Jedes Merkmal stellt eine Dimension in einem viel dimensionierten Koor-dinatensystem dar, wodurch Typologien schnell eine hohe Komplexität erhalten (Mayntz 1963). Eine bekannte Typologie stammt von Talcott Parsons (1960). Er hat Organisationen nach ihrer gesellschaftlichen Funktion unterschieden in wirtschaftliche, politische, sozial-integrative und kulturelle. Ein anderer, sehr prominenter Versuch der Typenbildung entstammt Amitai Etzioni (1961). Er unterscheidet Organisationen nach der Art der Kontrolle, denen Mitglieder auf den untersten Stufen der Hierarchie unter-worfen sind. Er kommt dabei zu drei Organisationstypen,

(1) Organisationen, in denen Zwang das vorherrschende Kontrollmittel ist (z.B. Ge-fängnis),

(2) „utilitaristische“ Organisationen, in denen monetäre Anreize dominieren (z.B. Be-triebe) und

 (3) „normative“ Organisationen, in denen die moralische Einstellung der Mitglieder zentral ist (z.B. Kirchen, Gewerkschaften).

   Eine neuere, betriebswirtschaftlich orientierte Typologie hat Henry Mintzberg (1992) entworfen. Er geht von der Annahme aus, dass es eine relativ kleine Zahl strukturieren-der Bausteine gibt, aufgrund derer ein Großteil der realiter bestehenden Organisationen klassifizierbar ist. Diese Grundbausteine bestehen seiner Meinung nach im Wesentli-chen aus Funktions- bzw. Hierarchiebereichen:

•    Ein Grundbaustein ist der „operative Kern“ einer Organisation, der mit der Transformation von Input in Output sowie allen damit unmittelbar in Beziehung stehenden Vorgängen befasst ist. Das sind Einkauf, Verkauf oder Wartung. Ty-pische Mitarbeiter sind Facharbeiter, Monteure, Kraftfahrer usw.

•    Die „strategische Spitze“ ist mit der Gestaltung der Innen- und Außenbeziehun-gen befasst sowie mit der strategischen Planung, Investitionsentscheidungen usw. Typische Mitarbeiter sind Geschäftsführer, Verbandsmitglieder usw.


•    Das „mittlere Linienmanagement“, dessen Hauptaufgabe in der Abstimmung zwischen Topmanagement und dem operativen Kern besteht, ist mit der Durch-setzung von Entscheidungen des Topmanagements, mit Koordination und Kon-trolle der Arbeiten im operativen Kern befasst. Typische Mitarbeiter sind mittle-re und untere Manager mit Personalverantwortung, also Werkmeister, Betriebs-leiter, Marketingleiter usw.

•    Die „Technostruktur“, die damit beschäftigt ist, die Arbeit der bisher beschrie-benen Bereiche effektiv zu gestalten wie z.B. durch Standardisierung, Program-mierung, Weiterbildung. Typische Mitarbeiter sind Refa-Ingenieure, Program-mierer, Personalentwickler usw.

•    Die „unterstützende Einheit“ ist direkt mit dem Transformationsprozess befasst. Sie unterstützt alle anderen Bereiche, indem sie bestimmte Dienste zur Verfü-gung stellt wie die Rechtsberatung, die Öffentlichkeitsarbeit, die Grundlagenfor-schung, aber auch die Kantine und die Kalkulation. Typische Mitarbeiter sind Juristen, Steuerberater, Werbefachleute, Wissenschaftler usw.

•    Und schließlich hat jede Organisation noch einen Teil, den Mintzberg mit „Ideo-logie“ bezeichnet. Dieser Teil umfasst Traditionen und Überzeugungen einer Organisation, die sie von anderen Organisationen unterscheidet. Dies deckt sich im Prinzip mit dem, was wir im Weiteren unter „Organisationskultur“  beschrei-ben werden.          
   
   Je nachdem nun, welcher der sechs Bereiche in einer Gesamtorganisation dominiert, bilden sich bestimmte Konfigurationen von Variablen heraus. Daraus ergeben sich nach Meinung von Mintzberg folgende Organisationstypen:

(1)    Die „unternehmerische“ Organisation ist typisch für Kleinunternehmen wie z.B. Handwerksbetriebe mit einem oder zwei Eigentümern. Hier dominiert die strate-gische Spitze, da alle Entscheidungen auf den Unternehmer konzentriert sind. Es finden sich einfache, überwiegend informelle Strukturen in dynamischen Um-welten.

(2)    Die „Maschinen-Organisation“ ist typisch für Großbetriebe mit Massenproduk-tion wie z.B. Automobilwerke. Dominierend ist hier eine Techno-Struktur mit charakteristischen Merkmalen: Zentralisierte Bürokratie, hoch standardisierte Aufgabenstruktur, ausgeprägte Hierarchie in einfachen und stabilen Umwelten. Die Planung erfolgt aufgrund formaler Verfahren.

(3)     Die „diversifizierte Organisation“ ist typisch für Unternehmen, die auf mehre-ren Feldern und Märkten international operieren wie z.B. die Elektro- und Kon-sumgüterindustrie. Es dominiert das mittlere Linienmanagement auf Geschäfts-bereichsebene. Charakteristische Merkmale sind: Marktorientierte Divisionen, die nur lose unter dem Dach einer Zentralverwaltung gekoppelt sind, sowie au-tonome Geschäftsführung der Divisionen. Die Zentrale leitet das Portfolio der Geschäftsbereiche, die Divisionen entwickeln ihre individuelle Strategie.

(4)    Die „Organisation der Professionals“ ist typisch für große Dienstleistungsunter-nehmen wie z.B. Universitäten, Krankenhäuser, Museen. Hier dominiert der o-perative Kern. Charakteristische Merkmale sind bürokratische, aber dezentrali-sierte Strukturen, eine hohe Abhängigkeit von der Ausbildung der Mitglieder, weitestgehende Standardisierung differenzierter Fertigkeiten; komplexe, aber stabile Umwelten, viele Strategien, die stark fragmentiert sind.


(5)    Die „innovative Organisation“ ist typisch für kleine bis mittlere Servicebetriebe wie Softwarehäuser, Werbeagenturen, Unternehmensberatungen. Hier dominiert die unterstützende Einheit. Charakteristische Merkmale sind fließende, organi-sche und teilweise dezentralisierte Strukturen, Experten, die in multidis-ziplinären Teams eingesetzt werden, komplexe und dynamische Umwelten. Die Strategieformulierung geschieht in erster Linie durch Lernen.

(6)    Die „missionarische Organisation“ ist typisch für soziale Systeme mit stark aus-geprägter Kultur. Dort überlagert die Ideologie eine konventionelle Konfigurati-on. Charakteristische Merkmale sind das Vorhandensein eines reichhaltigen Sys-tems an Werten und Überzeugungen, spezifische, klar fokussierte und inspirie-rende Missionen. Die Koordination steht auf der Basis von sozialen Normen.

   Neben solchen generellen Typologien finden wir aber auch spezielle etwa im Bereich der Familienbetriebe. Dort wird beispielsweise nach dem Ausmaß des Einflusses der Familie auf das Unternehmen (z.B. Wimmer et al. 2005, Simon 2005, siehe auch den Exkurs „Nachfolge in Familienbetrieben“) differenziert oder nach der Anzahl der Gene-rationen, in der ein Familienunternehmen existiert (Simon et al. 2005). Andere, spezielle Typologien finden sich im Bereich der Human Services. Hier lässt sich etwa unter-scheiden nach der Klientel, auf die sich die Dienste richten (Schreyögg 2004) oder nach dem Ausmaß, in dem das Umfeld institutionalisiert ist (vgl. Hasenfeld 1992).
 
   Das Problem von Typen besteht prinzipiell darin, dass sie nie in reiner Form vorhan-den sind, also immer Mischtypen mitgedacht werden müssen. Trotzdem geben Typisie-rungen oft Anhaltspunkte beim ersten Verstehen einer Organisation. So kann es auch für junge oder neu ernannte Führungskräfte durchaus ergiebig sein, sich einen ersten groben Eindruck von „ihrer“ Organisation über Typologien zu verschaffen. Denjenigen, die sich an Typen orientieren wollen, möchte ich empfehlen, vom Allgemeinen zum Speziellen fortzuschreiten.

   Eine basale Typologie ist die Differenzierung in

•    Wirtschaftsunternehmen,

•    Verwaltungsorganisationen und

•    Soziale Dienstleistungssysteme.

   Diese Typen verfügen jeweils über charakteristische Zielsysteme und Binnenstruktu-ren, die sich relativ leicht voneinander unterscheiden lassen (vgl. Schreyögg 2002). In einem zweiten Schritt kann man die einzelnen Untergruppen wieder nach differenzierte-ren Kategoriensystemen untersuchen, so wie es oben genannte Autoren anregen.

   In der organisationstheoretischen Literatur wird im Allgemeinen von der Prämisse ausgegangen, dass sich die Funktionsweise aller strukturierten Sozialsysteme ähnelt. Das trifft aber nur in Teilen zu. Die organisationstheoretische Debatte ist fraglos relativ stark an Wirtschaftsunternehmen ausgerichtet. Soziale Dienstleistungssysteme wie etwa Kliniken unterscheiden sich aber in gravierenden Punkten. So haben sie sich sehr viel umfassender an gesetzlichen Vorgaben auszurichten. Und bis zu einem gewissen Grad trifft das auch für Systeme der öffentlichen Verwaltung zu. Das heißt dann, Führungs-kräfte müssen in diesen Systemen im Vergleich zu Wirtschaftsunternehmen sehr viel stärker Ansprüche der Öffentlichkeit und gesetzliche Vorgaben berücksichtigen (Busse et al. 2006). Das führt auch dazu, dass sie nuanciert unterschiedliche formale und nicht-formale Muster aufweisen.

3. Formale und emergente Phänomene in Organisationen

   Gerade bei der Beschäftigung mit Organisationen  spielt Typenbildung schon traditio-nell eine  Rolle. Ja, die gesamte Theorie der Organisation hat hier ihren Ausgangspunkt. Zu Beginn des 20. Jahrhunderts ging Max Weber (1921), Jurist, Volkswirt und Soziolo-ge, der Frage nach wie in der Moderne im Gegensatz zu vormodernen Gesellschaften Herrschaft ausgeübt wird. Als typische Herrschaftsform der Moderne beschrieb er die von ihm so benannte „Bürokratie“. Sie ist nach Weber durch eine ganz spezifische Bin-nenstruktur charakterisiert (Bosetzki & Heinrich 1994):
 
-    Sie weist ein arbeitsteiliges System auf, in dem jedes Mitglied festgelegte Ent-scheidungsbefugnisse und Pflichten mit der entsprechenden Befehlsgewalt hat. Entscheidungsbefugnisse und Befehlsgewalten sind durch Regeln personenu-nabhängig festgelegt. Dadurch entsteht eine formale, personenunabhängige Struktur. Organisationsmitglieder werden so ausgesucht, dass sie möglichst gut in diese Struktur integrierbar sind.

-    Ein bürokratisches System beinhaltet ein fest gefügtes Muster von Über- und Unterordnungsverhältnissen, eine so genannte Amtshierarchie, die die Abstim-mung zwischen Aufgabenbereichen garantieren soll. Die Befehlsgewalt jeder Amtsinstanz ist klar geregelt. Treten Konflikte auf, dass etwa einzelne Positions-inhaber Kompetenzen überschreiten oder Aufgaben nicht wahrnehmen, muss die nächst höhere Instanz eingeschaltet werden. So ist neben dem Befehlsweg von oben nach unten ein so genannter Appellationsweg bei Beschwerden oder inter-personellen Konflikten von unten nach oben vorgesehen.

-    Auch die Aufgabenerfüllung erfolgt nach festgesetzten Regelungen. Diese schreiben fest, welche Leistungen vom Einzelnen zu erbringen sind, wer mit wem über welche Angelegenheiten kommunizieren darf oder muss.
-    Alle Aktivitäten werden aktenmäßig abgewickelt, d.h. die Kommunikation er-folgt über den Dienstweg, über Briefe, Formulare, Aktennotizen usw. Diese Schriftstücke werden aufbewahrt. Sie sollen alle entscheidenden innerorganisa-torischen Maßnahmen kontrollierbar machen.

Diese Organisationsform konstituiert sich also durch eine perfekt geplante, formali-sierte Binnenstruktur, die maximale Zielerreichung garan¬tieren soll. Zu Beginn des 20. Jahrhunderts galten bürokratische Muster in Unternehmen, Verwaltungssystemen und im Bereich der sozialen Dienste tatsächlich als Non-Plus-Utra. Im weiteren Verlauf hat man die Bürokratie umfassend kritisiert. Sie entspreche nicht menschlichen Bedürfnis-sen (Argyris 1975), und sie sei in ihrer reinen Form viel zu ineffizient. Trotzdem lässt sich behaupten, dass sie bis heute das Grundmuster jeder Organisationsgestaltung dar-stellt, dass sie der Ausgangspunkt für viele formale Neugestaltungen ist und dass auch alle nicht-formalen Phänomene von Organisationen jeweils im Kontrast zu dieser Büro-kratie beschrieben werden. In der modernen Organisationslehre (Schreyögg, G., v. Wer-der 2004) hat es sich jedenfalls durchgesetzt Organisationen immer in zweifacher Weise zu betrachten:

•    als formale Konfigurationen, deren Ausgangspunkt die Bürokratieforschung von Max Weber war, und

•    als soziale Systeme, die neben formalen Mustern eine Vielzahl von nicht-formalen, sich in Organisationen ungeplant entwickelnden, eben emergente Phänomene aufweisen.


   Für eine neue Führungskraft sind beide Gruppen von Mustern von größter Bedeutung. Die formalen Muster ergeben Hinweise, was man offiziell von ihr erwartet. Aus den nicht-formalen lassen sich aber oft erst die eigentlichen Anforderungen, aber auch die Fallstricke einer Position erschließen.   


3.1. Formale Phänomene in Organisationen

    In jedem organisierten System fallen vielfältige Aufgaben an, die nicht von einer Per-son allein bewältigt werden können. Aus diesem Grund verteilt man die Arbeit und e-tabliert im Sinne der Bürokratie eine mehr oder weniger ausgeprägte Arbeitsteilung bzw. Aufgabendifferenzierung. Man weist dann mehreren Personen unterschiedliche Teilaufgaben zu. Diese Teilaufgaben münden in „Stellen“, die von verschiedenen Per-sonen wahrgenommen werden. Diese können nach funktionalen Gesichtspunkten, also nach Tätigkeiten differenzieren, wie z.B. Einkauf, Finanzierung, Produktion, Marketing usw. Sie können aber auch nach Objekten, d.h. nach Fachgebieten oder nach „Sparten“, z.B. nach Produkten wie Bücher, Hörbücher, CDs usw. strukturiert sein (Staehle 1999). Diese Aufgabendifferenzierung, egal, wie sie gegliedert ist, wirft das Problem der orga-nisatorischen Integration auf. Damit nämlich die ausdifferenzierten Stellen bzw. ihre Inhaber nicht immer weiter auseinander driften, was zum Zerfall einer Organisation führen würde, muss jede Organisation über Formen der Integration verfügen, also über strukturelle Maßnahmen, die ihren Zusammenhalt garantieren. Diese dienen dann zur Unternehmenssteuerung. So finden wir heute in jeder Organisation einen dialektischen Prozess: Mechanismen der Differenzierung werden durch solche der Integration „in Schach gehalten“. Aus ihrem Zusammenspiel ergibt sich eine je spezifische „Organisa-tionsarchitektur.“

Maßnahmen der Integration

   Zur Bewältigung des Integrationsproblems dienen drei Instrumente (vgl. Schreyögg, G. 2003):

–    Hierarchie,
–    Programme und Pläne sowie
–    Selbstabstimmungsregeln.


Traditionelle Konfigurationen

   Das klassische Integrationsinstrument ist die Hierarchie. Sie besteht in der persönli-chen Anweisung durch Vorgesetzte. Unter organisationstheoretischen Gesichtspunkten werden Instanzen geschaffen, die mit den entsprechenden formalen Kompetenzen aus-gestattet sind, um alle anfallenden Abstimmungsprobleme in einer arbeitsteiligen Struk-tur zu bewältigen. In Organisationen finden wir dann ein Muster von Stellen, das Über- und Unterordnungsverhältnisse bezeichnet. Graphiken, die dieses als entpersönlichte Sollstruktur veranschaulichen, werden als „Organigramme“ (Joschke 1980) bezeichnet. Die hierarchische Konfiguration dient somit auch als Maßnahme der strukturellen Kon-fliktlösung, dass nämlich die arbeitsteilige Organisation nicht auseinander fällt.

   Nun lassen sich aber durchaus unterschiedliche hierarchische Konfigurationen unter-scheiden. Die meisten, zumindest in kleineren Organisationen, sind nach dem „Einli-nienprinzip“ gestaltet, d.h. ein einziger Vorgesetzter erteilt einem oder mehreren unter-stellten Mitarbeitern Aufträge.


Abbildung 1: Strukturtyp der Einlinienorganisation

   Heute finden wir häufig auch die Konfiguration der „Doppelspitze“ (vgl. Schreyögg 2005), bei der zwei Instanzen als gleichberechtigte Vorgesetzte fungieren. Die Mitarbei-ter erhalten dementsprechend von zwei Personen Aufträge. Und diese doppelte Auf-tragserteilung durch zwei formal gleichberechtigte Instanzen setzt voraus, dass diese Instanzen in einem größtmöglichen Gleichklang agieren. Anderenfalls werden die ur-sprünglichen Intentionen der Hierarchisierung, nämlich Konflikte zu vermeiden, zunich-te gemacht. Im Gegenteil, es wird dann nicht Integration, sondern eine zusätzliche Kon-flikt erzeugende Differenzierung, in diesem Fall eine Spaltung“, etabliert. Ein relevanter Faktor ist, dass alle Entscheidungen gemeinsam getragen werden müssen. Dementspre-chend entsteht ein ständiger Abstimmungsbedarf, der eine permanente Dialogbereit-schaft und -fähigkeit voraussetzt.


Abbildung 2: Strukturtyp der Doppelspitze

Einen wieder anderen Strukturtyp repräsentiert das „Mehrliniensystem“. Es baut auf dem Prinzip der Spezialisierung auf und verteilt Führungsaufgaben auf mehrere Spezia-listen.


Abbildung 3: Strukturtyp des Mehrliniensystems

   Auch die Mehrliniensituation ist konfliktträchtig, weil hier oft Koalitionen zwischen einer Gruppe von Führungskräften gegen eine andere geschmiedet werden. Wir finden das Mehrlinienprinzip vor allem dort, wo es, wie etwa im technischen Bereich, um sehr spezialisierte Aufgabenstellungen geht, die auch von entsprechend spezialisierten Vor-gesetzten angewiesen und überwacht werden müssen. In solchen Kontexten begegnen wir dann vielfach zwei Typen von Karrierewegen: einem des „General Managements“, bei dem grundlegende Managementaufgaben wie Planung, Organisation, Kontrolle usw. zu übernehmen sind, und einem Karriereweg von „Spezialisten“, den wir heute bei vie-len technischen Firmen wie etwa bei Siemens oder E.on finden. In den meisten Fällen „thront“ allerdings über dem Mehrliniensystem eine einzelne Führungskraft in einer Top-Position.

   Die bisher beschriebenen Instanzen verfügen über Anweisungs- und Entscheidungs-kompetenzen. Sie werden als Mitarbeiter der „Linie“ beschrieben. Entscheidungen kön-nen sie aber häufig erst dann treffen, wenn ihnen organisationsinterne Berater, die so genannte Stabsstellen innehaben, entscheidungsrelevante Informationen liefern. Solche Berater bzw. Experten begegnen uns in großen Organisationen im Bereich der strategi-schen Planung, des Marketings, der Personalwirtschaft usw. Im Prinzip müssen die Li-nienmanager mit ihnen die Entscheidungskompetenzen teilen. Zur Erledigung ihrer Aufgaben haben die Stabsleute häufig auch wieder Mitarbeiter und leiten dann ganze „Stabsabteilungen“.


Abbildung 4: Beispiel für eine Stab-Linie-Organisation

   Es ist bekannt, dass sich die Zusammenarbeit zwischen Stab und Linie gelegentlich als ausgesprochen konfliktträchtig erweist. Stabsmitglieder entstammen als Fachexper-ten oft speziellen Milieus, so dass sie von den Linienmitarbeitern nicht akzeptiert wer-den. Oder sie entwickeln umgekehrt durch ihr Expertenwissen ein so großes Machtpo-tenzial, dass die Linie in hohem Maße auf sie angewiesen ist und sich durch sie sogar in einen Ohnmachtsstatus verwiesen fühlt. So erweist sich beispielsweise der Marketing-Direktor von Internetfirmen als zentrale Figur, denn durch seine Leistung erwirbt die Firma oft erst den notwendigen Verbreitungsgrad. In solchen Fällen entwickelt sich eine „Quasi-Doppelspitze“ (Schreyögg 2005) von Stab und Linie.

   Hierarchien können aber ihren Zweck nur dann erfüllen, wenn sie von den Mitarbei-tern anerkannt werden. Das gilt selbst für die Fälle, in denen eine punktuelle Befehls-verweigerung vorliegt (Luhmann 1995, 161). Die generelle Einwilligung von Mitarbei-tern in hierarchische Verhältnisse kann allerdings heute nicht mehr unbedingt vorausge-setzt werden. Anders gesagt, sie unterliegt in den letzten Jahrzehnten einer erheblichen Erosion. Wie Deutschmann (2002) meint, zielen neuere Entwicklungen auf eine Reduk-tion von hierarchischen Verhältnissen. Die aktuelle gesellschaftliche Entwicklung, in der ein Höchstmaß an Innovationsbereitschaft gefordert ist, widerspricht zunehmend Konstellationen, in denen Befehl und Gehorsam eine stärkere Rolle spielen. Im Übrigen muss man feststellen, dass sich besonders in komplexen Organisationen das Instrument hierarchischer Integration vielfach als wenig sinnvoll erweist. Denn in solchen Kontex-ten sind die Instanzen schnell mit ihrer Führungsaufgabe überlastet. Das heißt umge-kehrt, sehr komplexe Systeme muten den Führungskräften ein so hohes Maß an Kom-plexitätsreduktion zu, dass sie in unangemessen großen Stress geraten oder relevante Entscheidungen nur noch oberflächlich treffen können.

   Hierarchien dienen allerdings keineswegs nur der Integration, sie fungieren vielfach auch als Anreizinstrument. Durch sie werden nämlich die überwiegend vertikalen Kar-rierewege in Organisationen festgelegt. So ist im Allgemeinen auch das Entlohnungs-system an die Hierarchie gekoppelt.

   Zur Sicherung der Integration finden wir als Ergänzung zu hierarchischen Konstellati-onen in vielen Unternehmen Programme oder Pläne. Dabei handelt es sich um perso-nenunabhängige Verfahrensweisen. Sie werden aktenmäßig festgelegt und dienen als Schablone, nach denen die Mitarbeiter tätig sind. Dann fungiert das „Programm als Boss“. So erhalten etwa die Sachbearbeiter/innen in Versicherungsgesellschaften ge-naue Kriterien, nach denen sie die eingehenden Rechnungen von Ärzten, Kliniken, Er-gotherapeuten usw. auf ihre Rechtmäßigkeit zu prüfen und dann zur Zahlung anzuwei-sen haben.
Durch solche Standardisierungen sind die Vorgesetzten in ihrer Anweisungsfunktion entlastet. Die Mitarbeiter können nun selbstständig nach einem Schema arbeiten, das zu irgendeinem Zeitpunkt von vorgesetzten Instanzen festgesetzt wurde. Hier sind nur ge-legentliche Kontrollen nötig. Solche Programme lassen sich allerdings nur dort etablie-ren, wo die Arbeit standardisierbar ist. Wenn die Tätigkeit ein hohes Maß an Kreativität, Innovationsfähigkeit oder Entscheidungsbereitschaft erfordert, eignet sich dieses Integ-rationsinstrument selbstverständlich nicht. Bei Plänen und Programmen besteht aller-dings immer die Gefahr übermäßiger Routinisierung. Die Notwendigkeit zur Verände-rung wird dann meistens nicht mehr gesehen. Und es besteht die Gefahr, dass auch Tä-tigkeiten standardisiert werden, die eher fallweise entschieden werden müssten.

Neue Formen der Integration

   Da moderne Organisationen erheblich an Komplexität zugenommen haben, benötigt man heute vielfach andere Formen der Integration als nur Standardisierungen oder Hie-rarchien. In den letzten Jahren setzen sich immer häufiger horizontale Formen der Ab-stimmung durch. Bei diesen sind Doppelspitzen oder Mehrliniensysteme allgegenwär-tig, bzw. bei dieser Gruppe von Integrationsinstrumenten besteht per definitionem die Notwendigkeit, sich laufend mit anderen Führungskräften abzustimmen. Zu unterschei-den sind hier:

–    spontane Formen der Selbstabstimmung,

–    institutionalisierte Formen der Selbstabstimmung,

–    die Matrixorganisation,

–    die Projektorganisation.


   Über spontane Formen der Selbstabstimmung bzw. „wilde Ordnungen“ berichteten beispielsweise Peters & Waterman (1984, 150) bei der amerikanischen Firma 3M, die unter anderem das „Post-it“ entwickelt hat und bis heute herstellt: „Dutzende von zwanglosen Gesprächsrunden waren im Gange; Verkäufer, Marketingleute, Experten aus der Fertigung, Techniker, F & E-Leute – ja sogar einige aus dem Rechnungswesen – saßen herum und sprachen über ihre Probleme mit neuen Produkten.“ Die Mitarbeiter sind hier alle in ein oder zwei Projekte involviert und organisieren sich zwanglos selbst. Hier finden wir vermutlich eher informelle oder auch temporäre, also zeitlich und fach-lich begrenzte Kooperationen. Solche Organisationsformen stellen aber heute noch die Ausnahme dar.

   Viel häufiger finden wir institutionalisierte Formen der Selbstabstimmung. Das sind dann  Systeme, in denen die Abstimmung durch Ausschüsse, durch Abteilungsleiter-konferenzen, durch einzelne Koordinatoren oder durch Koordinationsgruppen garantiert werden soll. Innerhalb einer schwach formalisierten Organisation mit einer sehr flachen Hierarchie, wo eine einzige Führungskraft für zahlreiche Mitarbeiter zuständig ist, fin-den dann viele Sitzungen zur Integration statt. Hier ist die Bildung von informellen oder temporären Doppel- oder Dreifachspitzen so allgegenwärtig, dass sich alle Mitarbeiter von Anbeginn auf solche Konstellationen einstellen müssen. Auch damit einher gehen-de Konflikte gehören hier zur Tagesordnung, weshalb sie im Prinzip als alltägliche Phä-nomene einkalkuliert werden.

   Bei der Matrixorganisation handelt es sich um eine Organisationsform, bei der eine organisationsinterne Doppelspitze programmatisch vorgesehen ist. Sie besteht in einer Dualstruktur, bei der z.B. Produkte und Regionen oder Produkte und Funktionen mit-einander verknüpft werden. Es stehen sich also zwei gleichberechtigte Autoritätslinien mit mehr oder weniger gleichen Kompetenzen gegenüber.


Abbildung 5: Matrix-Organisation

   Diese Organisationsform wurde etabliert, weil sich die Integration durch Hierarchien, besonders solche mit Einlinienprinzip in Großunternehmen, immer schwieriger gestalte-te. Es wurde nämlich offensichtlich, dass Leiter einzelner Geschäftsbereiche zunehmend Partikularinteressen ausbilden und dann die Ansprüche des Gesamtsystems aus dem Blick verlieren. Als besonders prekär erweist sich dieses Auseinanderdriften im Bereich von Forschung und Entwicklung. Auf Kunden oder Klienten wirken solche Phänomene ebenfalls sehr störend, denn sie müssen jetzt mit unmäßig vielen Instanzen kommuni-zieren. Hier wird ihnen ist im Prinzip zugemutet, die organisatorische Integrationsleis-tung von außen zu erbringen.

   Die klassische Polarisierung der Matrixorganisation ist die zwischen Funktion und Produkt. Im Gegensatz zu Produkt- oder Projektmanagern, die nur das Ziel ihres einen Projekts oder ihres einen Produkts zu verfolgen haben, sind jetzt die Leiter der Funkti-onsabteilungen nicht nur für die effiziente Abwicklung der Aufgaben ihres Funktions-bereichs verantwortlich, sie haben auch für die Integration des arbeitsteiligen Leis-tungsprozesses innerhalb ihrer Funktionen zu sorgen. Anstelle von Produkten werden auch Regionen, Kundengruppen oder Serviceleistungen als Querschnittsdimensionen verwendet. Das Grundprinzip stellt sich wie folgt dar: Die Leiter der Funktionsabteilun-gen sind für die reibungslose Abwicklung aller Aufgaben ihrer Spezialabteilungen zu-ständig und gleichzeitig für die vertikale Integration des arbeitsteiligen Leistungsprozes-ses innerhalb ihrer Funktionen. Demgegenüber haben die Produktmanager die horizon-tale Integration sicher zu stellen. Sie müssen das Gesamtziel ihres Produkts über die Funktionen hinweg als einheitlichen Prozess verfolgen. Ihnen kommt die Aufgabe zu, die sich immer wieder als zentrifugal erweisenden Effekte, die fast automatisch aus der Arbeitsteiligkeit resultieren, aufzufangen und die gemeinsame Nutzung der Ressourcen sicherzustellen.

   Die einzelnen Mitarbeiter befinden sich hier im Schnittpunkt von zwei Vorgesetzten, sie müssen also zwei Vorgesetzten berichten. Bei Konflikten existiert keine Dominanz-lösung zu Gunsten der einen oder der anderen Achse. Man vertraut auf die Argumenta-tion und die Bereitschaft zur Kooperation. Der Widerspruch zwischen Differenzierung, also Arbeitsteilung, und Integration wird bei dieser Organisationsform bewusst in die Organisation hinein verlagert. Das bedeutet auch, dass die potenziellen Abstimmungs-konflikte von allen Beteiligten antizipiert werden müssen. So zieht die Matrixorganisa-tion ganz neue Anforderungen nicht nur bei den Mitarbeitern, sondern auch bei den Führungskräften nach sich.

   Der besondere Vorteil dieser Organisationsarchitektur liegt darin, dass durch die Zu-sammenführung zweier Leistungsperspektiven eine Gesamtschau bei den Führungskräf-ten erzwungen wird. Einwände gegen die Matrixorganisation beziehen sich meistens auf die Anfälligkeit für Konflikte und auf die damit verbundenen Verzögerungen von Ent-scheidungen, auf zu hohe Koordinationskosten und auf die aufwändige Dokumentation (Ford & Randolph 1992). Fraglos nehmen die Abstimmungsprozeduren viel Zeit und Energie in Anspruch, sodass sich die organisatorische Binnenkomplexität noch erhöht. Funktionsfähig ist die Matrixorganisation letztlich nur dann, wenn auch die personellen Voraussetzungen geschaffen werden. Das heißt vor allem, die Matrixorganisation steht und fällt mit der Konfliktfähigkeit aller Beteiligten.

   Eine wieder andere Konfiguration stellt die Projektorganisation dar. Sie findet zu einem bestimmten Projekt einmalig statt, ist immer zeitlich befristet, und durch sie soll meistens Neuartiges erarbeitet werden. Die Projektorganisation erfordert die Mitwir-kung verschiedener Spezialisten. Projekte überschreiten in der Regel auch bislang be-stehende Grenzen einer Organisation (Frese 2000). In den 1970er Jahren hatte Projekt-arbeit meistens nur den Stellenwert eines Anhängsels in formal hierarchischen Konstel-lationen. Heute werden zunehmend ganze Unternehmensbereiche, z.B. Forschung und Entwicklung, nur noch in Projektform organisiert (vgl. Töpfer 2003 u.a.).
 
   Projektorganisationen können unterschiedlich strukturiert sein. Manche erhalten die Form einer Matrixorganisation, manche andere die einer Stabs-Projektorganisation, wo der Projektleiter eine Stabsstelle bekleidet. Davon abzugrenzen sind die reinen Projekt-organisationen. Bei diesen werden wie etwa bei 3M die Projektbeteiligten aus verschie-denen Bereichen der Organisation ausgegliedert und für die Dauer des Projekts einem Projektleiter in der Linie unterstellt. Aufgrund der zeitlichen Begrenzung von Projekten und aufgrund der Mitwirkung von oft sehr anspruchsvollen Spezialisten entsteht für Projektleiter vielfach das Problem nur geringer Akzeptanz bei den Mitarbeitern. Des-halb betonen Gregor-Rauschtenberger & Hansel (1993), dass Projektleiter möglichst von Beginn eines Projekts an Coaching in Anspruch nehmen sollten. Hier finden wir nämlich fast immer eine konfliktäre Konkurrenz zwischen dem formalen Leiter und einem informellen „Superman“, der sich als „Tüchtigkeitsführer“ aufbaut und die Auto-rität des Projektleiters laufend zu unterminieren droht. Da die formale Position von Pro-jektleitern meistens eher in Richtung von Moderation denn als administrative Führung definiert ist, hat die formale Projektleitung solchen „Störfeuern“ auch nur wenig Machtmittel entgegenzusetzen. In vielen Fällen ist sie vorrangig auf ihre Persönlich-keitswirkung angewiesen, d.h. auf menschliche Qualitäten wie gut Zuhören oder immer wieder neu Motivieren.

   Gerade für die Arbeit in Matrix- oder Projektorganisationen, also in Systemen, deren Organisationsarchitektur ein hohes Maß an Abstimmung erfordert, sollte eine neue Füh-rungskraft sorgfältig vorbereitet werden. Hier geht es vor allem um ihre Bereitschaft zur permanenten Kommunikation in einem organisatorischen Feld mit einem relativ hohen Konfliktpotential.  

3.2. Emergente Phänomene in Organisationen
                
   Die formal-hierarchische Konfiguration mit ihren Linien- und Stabsstellen wird in jeder Organisation durch nicht-formale, also emergente, sich selbst entwickelnde Phä-nomene „umrankt“. Dabei unterscheidet man konzeptionell

-    informelle Strukturen,

-    Organisationskulturen,

-    Politische Prozesse bzw. die Mikropolitik und

-    Organisatorische Prozesse.



Informelle Strukturen

   Ein Typ dieser Phänomene sind also informelle Strukturen, die als innerbetriebliche Gruppendynamik aus den zwischenmenschlichen Interaktionen der Organisationsmit-glieder resultierten. Sie wurden seit den 1930er Jahren beforscht. Im Verständnis ein-schlägiger Autoren (Roethlisberger & Dickson 1939) entfalten sie sich nach den persön-lichen Wünschen und Sympathiegefühlen der Organisationsmitglieder. Diese Strukturen bilden, wie Bales (1950) zeigen konnte, ebenfalls hierarchische Muster aus, nun aller-dings informeller Art. Der Autor differenzierte sogar zwei verschiedene Hierarchiety-pen, einen der Beliebtheit und einen der Tüchtigkeit. Derjenige einer Arbeitsgruppe, der von seinen Kollegen als besonders fachkompetent betrachtet wird, gilt als „Tüchtigkeits-führer“. Er wird von Gruppenmitgliedern in all den Fällen um Rat gefragt, wo sie fach-liche Unterstützung benötigen. Der „Social-Emotional-Leader“ dagegen wird immer dann bemüht, wenn es um persönliche Verunsicherungen, Konflikte, Trauer oder Ärger geht.
 
   Informelle Führer verfügen gelegentlich über eine sehr breite sozio-emotionale oder fachspezifische „Hausmacht“, sodass sich immer wieder „Quasi-Doppelspitzen“ (Schreyögg 2005) zwischen der formalen und der informellen Führung beobachten las-sen. Etzioni (1968) hat deshalb sogar vorgeschlagen, die Dualität von formalem und informellem Führer als komplementäres Führungsdual in Organisationen zu institutio-nalisieren. Damit solle die Annahme überwunden werden, dass in einer Organisation jeweils nur eine Führungsfigur existieren könne. In diesem Sinn gibt auch Paschen (1987) zu bedenken, dass bei den Anforderungen, die moderne Systeme stellen, eine Führungskraft allein oft überfordert ist. Er antizipiert allerdings auch, dass die Realisie-rung solcher Vorstellungen mit einer Reihe von Konflikten verbunden wäre und ein hohes Maß an Reife erfordert.

   In vielen Fällen erweist es sich im Coaching als ausgesprochen sinnvoll, wenn die Führungskraft animiert werden kann, die informelle Gruppenbildung sorgfältig zu beo-bachten, um sie tatsächlich zu nutzen. So lässt sich beispielsweise in vielen klinischen Einrichtungen feststellen, dass neben der formalen Leitung, die durch einen Arzt oder Psychologen repräsentiert ist, eine informelle Führung „heranwächst“, die als „Seele“ der Organisation fungiert. Sie kann mit ihrer Art der Ausgestaltung dieser Rolle der formalen Führungskraft Hinweise auf deren Rollenausgestaltung, auf eventuelle Defizi-te oder Einseitigkeiten und damit Anregungen zu einer eventuellen Korrektur geben. Wenn diese nämlich betont fordernd auftritt, wird die Mitarbeiterschaft in ihren Reihen voraussichtlich ein „besonders liebes Schätzchen“ heranwachsen lassen, das sich für die emotionalen Belange der Leute zuständig fühlt. Eine „reife“ Führungskraft rivalisiert dann aber nicht mit der informellen Führung um die Frage, wer hier am beliebtesten ist. Diesen Vorrang sollte sie möglichst der informellen Führung überlassen. Umso eher wird sie nämlich von emotionalen Anforderungen seitens der Mitarbeiterschaft entlastet. Sie kann dann mit größerer Sicherheit und Unabhängigkeit Leistung fordern, weil sie ja weiß, dass die Mitarbeiter auch emotional gut „bedient“ sind.

   Dadurch ergeben sich oft ausgesprochen harmonische Duale, bei denen die formale Führungskraft als „Respektsperson“ fungiert und die informelle als „Tröster, Retter, Ruhekissen“ usw. Solche Duale bedürfen zwar nicht unbedingt der „Beziehungsklä-rung“, in manchen Fällen kann es aber sinnvoll sein, wenn die formale Führungskraft erkennen lässt, dass sie mit der Rollenaufteilung sehr einverstanden ist.

   Kompliziert stellen sich meistens Verhältnisse, in denen die formale Führungskraft an der Spitze darauf besteht, allseits beliebt zu sein, dementsprechend wenig fordert und wenig strukturiert. Sie lässt dann ein formales Führungsvakuum entstehen. In solchen Fällen schält sich regelmäßig ein „Task-Leader“ heraus, der als Fach- oder „Strukturex-perte“ Leistungsnormen vorlebt. Diese Konstellation wird allerdings von den Mitarbei-tern – zumindest unterschwellig – eher als unangenehm erlebt. Denn hier schwingt sich ja eine Person in illegitimer Weise als strukturierende Instanz zur Regelung von Leis-tungsproblemen und Konflikten auf, der die entsprechende formale Legitimation fehlt. Deshalb verschleißt sich dieser Typ von informellen Führern leicht in Rivalitäten mit anderen „Strukturierern“.
 
   In „hierarchiefreien“ Organisationen, in denen auf eine formale Hierarchisierung pro-grammatisch verzichtet wird, füllen das Führungsvakuum ohnedies immer informelle Führer. In solchen Fällen bilden sich im Sinne einer informellen Doppelstruktur oft so-gar zwei rivalisierende und sich bekämpfende Hierarchien im Sinne einer „Hackord-nung“ heraus.

   Der Coach sollte neu ernannte Führungskräfte von Anfang an dafür zu gewinnen su-chen, dass sie die informelle Gruppenbildung sorgfältig beobachten und wenn möglich, in ihre Handlungsstrategien positiv integrieren. Im anderen Fall erwachsen ihnen aus solcher Situation oft notorische Störenfriede.

Organisationskulturen

   Ein anderer Typ von nicht-formalen Organisationsphänomenen wird unter den Begriff der „Organisations- bzw. Unternehmenskultur“ gefasst. Diese seit Anfang der 1980er Jahre entwickelten Ansätze begreifen im Stile kulturanthropologischer Forschung jede Organisation als „Miniaturgesellschaft“ (Schreyögg 2003). Im Verständnis phänomeno-logischer Soziologie (Berger & Luckmann 19669) ist ohnedies jedes Unternehmen, jede Klinik usw. ein soziales System, das eine je eigene Realität kreiert. Über tagtägliche Interaktionen bilden sich bei den Organisationsmitgliedern spezifische Sicht- und Hand-lungsweisen heraus, die zu kognitiven Strukturierungsmustern gerinnen. Dabei entfaltet sich ein kollektives kulturelles Gesamtsystem. Schein (1995) präzisiert das zunächst diffus erscheinende Phänomen „Organisationskultur“ unter Bezugnahme auf Kultur-anthropologen nach drei Gesichtspunkten; sie reichen von schwer erschließbaren, d.h. nur interpretativ zu erfassenden bis zu sichtbaren Merkmalen:

–    In jedem organisatorischen System bilden sich so genannte Basisannahmen, d.h. bestimmte Weltbilder und anthropologische Prämissen. Sie umfassen Annahmen über die Organisationsumwelt, über menschliche Beziehungen, menschliche Hal-tungen usw. Sie sind für einen Beobachter nur schwer erschließbar.

–    Diese anthropologischen Prämissen bilden den Hintergrund für Wertvorstellungen und Verhaltensstandards der Organisationsmitglieder. Sie beinhalten Ge- und Ver-bote, an denen sich jedes Organisationsmitglied in der einen oder anderen Weise o-rientiert. Auch diese Gruppe von Mustern manifestiert sich in einer Weise, die für einen externen Beobachter nur unter Mühe zu erfassen ist.

–    Verhaltensstandards und Wertorientierungen werden aber Beobachtern nur zugäng-lich in einem Symbolsystem, das sich in beobachtbaren Interaktionen und Verhal-tensweisen manifestiert. Das sind bestimmte Sprachformen, Rituale bei der Begrü-ßung, unausgesprochene Kleidervorschriften usw., aber auch Mythen, Geschichten und Legenden, die unter den Mitarbeitern kursieren. Erst diese Aspekte sind einer direkten Beobachtung zugänglich.

Die besondere Art einer Kultur bestimmt sich nach ihren Gründern, nach ihrer Gründungsgeschichte, nach den Organisationszielen, nach dem Umfeld, nach der Bran-chenspezifität usw. Ursprünglich ging man von der Homogenität einer Kultur in Orga-nisationen aus. In den letzten Jahren wird aber postuliert, dass sich vielfach zwei oder mehr kulturelle Muster eruieren lassen. Im Gegensatz auch zur ursprünglichen Annah-me von Peters & Waterman (1984), die Organisationen mit starken, d.h. ausgeprägten und homogenen Kulturen für besonders effektiv hielten, muss diese Behauptung heute relativiert werden (Steinmann & Schreyögg, G. 2005). Organisationen, die sehr homo-gene und prägnante Kulturen entfaltet haben, erweisen sich bei veränderten Umweltbe-dingungen oder in anderen Fällen, in denen organisatorische Veränderungen notwendig sind, als äußerst unbeweglich. So zeigt es sich etwa in vielen Familienbetrieben, die durch einen übermäßig langfristigen Einfluss des Firmengründers starke Kulturen ent-wickelt haben, dass sie den Anforderungen, die moderne Märkte stellen, kaum mehr gewachsen sind.

Das Organisationskulturkonzept ist von besonderer Bedeutung bei Fusionen von zwei Systemen. Dann stoßen oft zwei unverträgliche Kulturen aufeinander, was alle erwarteten Synergieeffekte zunichte machen kann. Zentrale Bedeutung hat dieser An-satz aber auch für die neue Führungskraft, wenn sie als Newcomer in eine ihr noch völ-lig fremde Organisation eintritt. In solchen Fällen wird sie nicht umhin kommen, die ihr noch fremde Kultur so aufmerksam wie möglich zu studieren und sich langsam, aber zielstrebig in die Kultur zu integrieren. Das gilt besonders für den Eintritt in eine Orga-nisation in einem anderen Land. Wie wir im Weiteren noch diskutieren werden, lassen sich die Mitarbeiter sonst nur schwer von ihr beeinflussen.

Da Organisationskulturen nur schwer zu erfassen sind, arbeiten etliche Autoren in Analogie zu Max Webers Bürokratiekonzept, mit Typologien. Sehr bekannt wurde hier-bei die Typologie von Deal & Kennedy (1982). Diese Autoren differenzieren Wirt-schaftsunternehmen nach vier Typen

(1)    „Alles-oder-nichts-Kulturen“, z.B. die Film- und Fernsehbranche. Diese Kultu-ren sind charakterisiert durch stark extravertiertes, temporeiches Handeln. In dieser Welt von Stars zählt nur der Erfolg, Misserfolg wird schonungslos offen gelegt. In dieser Welt von Stars zählt nur der Erfolg im Sinne von Einkommen, Macht, gutem Aussehen. Eine wesentliche Managementfunktion ist die Perso-nalfunktion, nämlich in den Castings neue Stars ausfindig zu machen. Eine we-sentliche Managementrolle ist die des Innovators.

(2)    „Brot-und-Spiele-Kulturen“ sind Verkaufskulturen wie z.B. McDonald. Auch hier steht die Außenorientierung im Vordergrund. Alles muss vor Geschäftigkeit vibrieren. Hier geht es aber um freundliches, unkompliziertes Auftreten. Es fin-den viele Feste und Feiern statt wie „der Verkäufer des Jahres“. Eine zentrale Managegementfunktion ist die Planung, wesentliche Managementrolle die des „Radarschirms“, um die besten Marketingstrategien zu entwickeln. Die Kun-denorientierung steht an erster Stelle.

(3)    „Analytische Projektkulturen“ sind technische Firmen, die wie etwa EADS Langfristprojekte planen und entwickeln. Hier geht es um technische Rationali-tät, die in vielen Sitzungen zelebriert wird. Die Umwelt erscheint voller Unwäg-barkeiten, die man durch maximale Planung in den Griff zu bekommen sucht. Deshalb ist Planung auch die entscheidende Managementfunktion. Als Mana-gementrolle dominiert die des „Vernetzers“ (Mintzberg 1975). Gefragt ist hier die reife Persönlichkeit. Die Umgangsformen sind korrekt, das Zeigen von Emotionen gilt als Schwäche.

(4)    In „Prozesskulturen“ wie sie Banken und Versicherungen aufweisen, konzent-riert sich alles auf den Prozess. Schon minimale Fehler in der Arbeit können sich als Desaster auswirken. Alles wird registriert und dokumentiert. Hier spielt Hierarchie noch eine entscheidende Rolle. Sie bestimmt die Art des Arbeitsplat-zes, die bevorzugte Kleidung usw. Ein Held ist jemand, der auch  bei den schwersten Schicksalsschlägen noch sorgfältig arbeitet. Zentrale Management-funktion ist die Planung, Wesentliche Managementrolle ist die des Vorgesetz-ten.

   Wie bei allen Typenbildungen finden wir diese Typen allerdings selten in reiner Form. Das trifft auch für eine Typologie von Sozialen Dienstleistungssystemen zu, die Brody (1993) vorgelegt hat. Er unterscheidet ebenfalls vier Typen:

(1)    Besonders in großen Schulen und Kliniken finden sich „bürokratische“ Kultu-ren. Für die Mitarbeiter sind vorgegebene Regeln wichtiger als die Beziehung zu den Klienten. Diese Systeme sind konservativ und hierarchisch. Die Leitung legt Wert auf Anpassung. Im Extrem orientieren sich alle nur an Regeln, so dass die  Organisation kaum noch effektiv ist. Typische Beispiele sind hier hoch-defizitäre Kliniken von Kommunen. Das Management ist primär mit der Be-wahrung des Bestehenden befasst. So verbringen viele Schulleiter großer Schu-len ungewöhnlich viel Zeit mit dem Studium von Gesetzestexten, damit sie for-mal makellos sind.

(2)    Als „sozial-orientierte“ Kulturen fasst Brody soziale Dienstleistungssysteme, deren Mitarbeiter sich übermäßig intensiv mit Gefühlsphänomenen untereinan-der befassen. Hierher gehören beispielsweise viele psychosoziale Beratungsstel-len der Kirchen oder Frauenenberatungsstellen von anderen freien Trägern. In diesen gelten Begriffe wie „Führen“ oder gar „Management“ zu Unworte, ob-schon auch in diesen Milieus dynamisch gesteuert wird. Dies geschieht aber in erster Linie über charismatische Konstellationen, während Kriterien von Effi-zienz eher verachtet werden.

(3)    Den Typ „leistungsorientierte“ Kulturen finden wir unter sozialen Dienstleis-tungssystemen am ehesten in Universitätskliniken. Helden sind hier diejenigen, die noch unter den widrigsten Umständen Hochleistungen erbringen. Die Ver-sorgung der Patienten findet in erster Linie unter dem Gesichtspunkt maximaler Leistungserbringung statt. Angetrieben von wissenschaftlichem Ehrgeiz ver-sucht man auch das Undenkbare zu realisieren, so etwa die Schwangerschaft ei-ner hirntoten Frau. Hier finden wir heute die wahrscheinlich konservativsten hierarchischen Strukturen.

(4)    „Unternehmerische“ Kulturen finden wir typischerweise in privatwirtschaftlich organisierten Fortbildungsinstituten oder Unternehmensberatungsgesellschaften. Hier dominieren Kreativität und Risikofreude. Das Handeln der Organisations-mitglieder weist Züge von Brokern auf. Wenn sich die Kultur zu einseitig auf solche Werte fokussiert, führt die Experimentierfreude zu prinzipienlosem Op-portunismus. Jeder neue Trend wird sofort zu Seminaren verarbeitet, eine Zeit lang benutzt, bis sich ein neuer Trend abzeichnet. Das Management ist meistens eher chaotisch, obschon das Marketing meistens gut entwickelt ist.  Besonders bedeutsam ist die Rolle des Innovators. In diesen Systemen steht die Effizienz immer im Vordergrund.

   Nun lässt sich  behaupten, dass neuerdings bei vielen sozialen Dienstleistungssyste-men kulturelle Wandlungsprozesse geradezu erzwungen werden Denn staatliche wie privatwirtschaftliche Systeme etwa der Kirche sind in Zeiten verknappter Ressourcen gezwungen, zunehmend unternehmerisch zu handeln. So finden wir sozial-orientierte Kulturen nur noch vereinzelt ebenso bürokratische Kliniken.   

Die Mikropolitik von Organisationen

Im Verständnis mancher Organisationstheoretiker ist die aktuelle Situation eines or-ganisatorischen Gebildes vorrangig durch „politische Prozesse“ bestimmt. Viele Auto-ren verwenden hierfür auch den Begriff der „Mikropolitik“ (z.B. Neuberger 1994). Hierbei geht es um innerorganisatorische Interessenkonflikte. Als deren Ausgangspunkt begreifen einschlägige Autoren das stets knappe Ressourcen-System einer Organisation. Als organisationsinterne Ressourcen sind zum einen die einer Person oder einer Abtei-lung zugeteilten finanziellen Mittel zu bezeichnen, zum anderen die nicht-monetären Mittel wie z.B. Zugang zu wichtigen Informationen, Aufstiegsmöglichkeiten, die Zahl unterstellter Mitarbeiter, das Ausmaß der Verantwortung usw. (vgl. Schreyögg, G. 2003). Den groben Rahmen für die Vergabe dieser Ressourcen bildet zwar die formale Organisationsstruktur. Es finden sich aber im formalsten System immer noch Entschei-dungsspielräume, die für ihre konkrete Verteilung genutzt werden können. Diese Res-sourcen-Verteilung führt dann zu Konflikten zwischen den Organisationsmitgliedern.

Zur Durchsetzung ihrer jeweiligen Interessen, bzw. zur Durchsetzung eigener Zu¬griffsmöglichkeiten auf die Ressourcen benötigen Organisationsmitglieder Machtmittel, die sie gegen andere Organisationsmitglieder einsetzen. Sie müssen sich Gehör ver-schaffen und ihren eigenen Anliegen Nachdruck verleihen, sie bilden Koalitionen, ent-wickeln komplizierte Aushandlungsstrategien, Kompromisse und Taktiken. Es kommt dabei zu Parteibildungen, in deren Verlauf jede gegnerische Partei der anderen Legiti-mität abspricht und für sich allein beansprucht. Die Gewinnchancen einer Partei bestimmen sich einerseits nach ihrer formalen Machtposition, nach der Informations-macht der Koalitionspartner usw. – und nach Persönlichkeitsfaktoren. Von etlichen Au-toren wird in diesem Zusammenhang auch von „Spielen“ als regelgeleiteten Interaktio-nen gesprochen (Crozier & Friedberg 1978).

Als Mitspieler kommen in Frage organisationsinterne Stelleninhaber, die über Ent-scheidungsbefugnisse verfügen, oder solche, die in Stäben Entscheidungen vorbereiten. Darüber hinaus können in den „Spielprozess“ auch organisationsexterne Personen wie Vertreter von Interessenverbänden, Leistungsträger usw. einbezogen sein (Schreyögg, G. 2003).

Da politische Prozesse letztlich immer als Ergebnis von strukturellen und personel-len Aspekten zu werten sind (Schreyögg 2002, 2005), begegnen wir voraussichtlich dort den turbulentesten politischen Prozessen, wo Ressourcen knapp und vielfältige Ent-scheidungsräume zu füllen sind, sich aber auch viele spielbereite Persönlichkeiten ein-finden. So ergeben sich etwa in Organisationen, die nur wenige Aufstiegsmöglichkeiten für die Mitarbeiter bieten, in der Regel viele heiße Konflikte (Glasl 1994) um Beförde-rungsstellen. Und uns begegnen in Systemen, die qua Organisationsziel vielfältige Ent-scheidungsräume selbst zu füllen haben, wie etwa in „alternativen Betrieben“ regelmä-ßig turbulente politische Prozesse um die „richtigen“  Entscheidungen. Und solche Kon-flikte werden, wie Kernberg (1988) eindrucksvoll darstellt, besonders von Menschen mit narzisstischen Persönlichkeitsstrukturen angeheizt.

Turbulente politische Prozesse schwächen im Allgemeinen nicht nur das Wohlbe-finden der Mitarbeiter und führen zu unsinnigem Energieverschleiß, sie erzeugen meis-tens auch dysfunktionale Effekte im Hinblick auf die Aufgabenerfüllung. Führungskräf-ten, die mit solchen Situationen konfrontiert sind, ist nur zu empfehlen, dass sie „be-herzt“ ausufernde Konflikte einzudämmen suchen. Für eine neue Führungskraft kann aber eine derartige Situation  zu einer kaum zu kontrollierenden Eskalation führen. Ins-besondere wenn sie in ein ihr noch fremdes System eintritt, in dem sie auch noch über keinerlei „sozio-emotionale Hausmacht“ verfügt, kann sich die Mikropolitik sogar ge-gen sie wenden und bis zum Vorgesetzten-Mobbing (Schreyögg 2006) ausufern.

Organisatorische Prozesse    
 
   Seit Ende der 70er Jahre interessierten sich Organisationstheoretiker zunehmend für die Dynamik von Organisationen und ihre je spezifischen prozessualen Auswirkungen (Türk (1989). Die Grundannahme dieser organisatorischen Prozessmodelle besteht dar-in, dass Organisationen unabhängig von ihren je spezifischen Zielsetzungen in Analogie zu Organismen bestimmte Lebenszyklen durchlaufen. Verschiedene Autoren ermittelten empirisch, dass in ihnen typische Anforderungen und Krisen auftreten (vgl. Quinn & Cameron 1983). In diesen Modellen werden, aufgeteilt in drei bis fünf Stadien, im All-gemeinen folgende Phasen unterschieden:

(1)    Die Pionierphase: Aus der Sicht der Autoren ist die Pionierphase, d.h. das Grün-dungsstadium in der Regel eng mit der Persönlichkeit des Pioniers verbunden. Die-ser führt die Mitarbeiter meistens autoritativ und improvisierend. Die Beziehungen im Mitarbeitersystem, aber auch die zu Kunden, Mandanten, Klienten usw. sind in diesem Anfangsstadium in der Regel direkt und familiär. Typische Krisenerschei-nungen am Ende dieser Phase werden meistens durch das Größenwachstum, Ver-breiterung der Angebotspalette oder andere Determinanten, die die Komplexität der Organisation erhöhen, verursacht. Immer dann, wenn sich die Organisation vergrö-ßert und die internen Abläufe sich komplexer gestalten, nimmt die Anonymität der Beziehungen nach innen und nach außen zu. In dieser Situation ist der Gründer mit seinem bisherigen Führungsstil überfordert. Es finden sich laufend Termin- und Ko-ordinationsprobleme. Solche Krisenerscheinungen leiten nach Meinung einschlägi-ger Autoren Strukturveränderungen ein, die entweder als geplanter organisatorischer Wandel oder als intuitiv entwickelte Maßnahmen ergriffen werden.

(2)    Die Differenzierungsphase: In der nächsten Phase erfolgt nun eine formale Umges-taltung der Organisation. Entsprechend ihrer jeweiligen Auf¬gabenkomplexität und -fülle werden Aktivitäten und Beziehungen formal neu strukturiert. Aufgabenspezia-lisierung und -standardisierung sowie Hierarchisierung der Mitarbeiterschaft charak-terisieren diese Phase. Das Ende der Differenzierungsphase kündigt sich an, wenn die Organisation in zunehmenden Regulativen zu ersticken droht, wenn horizontale und vertikale Kommunikationen nicht mehr spontan und reibungslos verlaufen, wenn sich Konflikte über formale Regelungen häufen und alle Einzelaktionen schlecht koordiniert sind. In einer solchen Situation ge¬stalten sich die Beziehungen innerhalb des Systems und nach außen für die Betroffenen immer unbefriedigender. Die Mitarbeiter sind zunehmend demotiviert, und organisationsexterne Handlungs-partner entwickeln Misstrauen gegenüber dem organisatorischen System im Ganzen.

(3)    Die Integrationsphase: Diese Art von Krisen, die aus der Überstrukturierung eines organisatorischen Systems resultieren, erfordern im Verständnis der Autoren neuer-liche, und zwar konsequente Reorganisationsmaßnahmen, die im Idealfall eine Pha-se der „Integration“ einleiten. Zu Beginn solcher Umgestaltungen wird empfohlen, die Bedürfnisse von organisationsexternen und -internen Interaktionspartnern genau zu berücksichtigen. Die Veränderungsstrategie sollte nämlich besonders auf eine konsequente „Beziehungspflege“ nach innen und nach außen ausgerichtet sein (Lie-vegoed 1974). Im Idealfall werden dann kollegiale Führungsstrukturen, neue diffe-renziertere Formen der Öffentlichkeitsarbeit entwickelt usw.

   Diese Entwicklungsmodelle geben vor allem wichtige Hinweise über die Auftritts-wahrscheinlichkeit von organisatorischen Konfliktpotentialen. Auf ihrem Hintergrund wird auch oft erst verständlich, warum sich zwei bekämpfende Kulturfraktionen so un-versöhnlich gegenüber stehen  Gerade am Ende der Pionierphase handelt es sich näm-lich oft um Auseinandersetzungen zwischen den Pionieren als „Kulturbewahrern“ und neu eingestellten Mitarbeitern als „Innovatoren“.     

   Für eine neue Führungskraft ist es auch keineswegs unerheblich, in welchem Stadium sich eine Organisation, in die sie eintritt,  befindet. Je danach kann sie sich auf ein mehr oder weniger großes und ein je spezifisches Konfliktpotential einstellen. Es zeigt sich immer wieder, dass gerade dieses Konzept gute „Aha-Erlebnisse“ erzeugt. „Jetzt verste-he ich endlich, warum die einen immer um jeden Preis das Bestehende erhalten wollen, während die anderen alles Bisherige runter machen.“   

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