spacer
spacer search

ASTRID SCHREYOEGG
Kompetentes Coaching

Search
spacer

Dr. Astrid Schreyögg
header
Leistungen
Übersicht
Ausbildung
Coaching
Publikationen
Was ist Coaching?
Was ist Supervision?
Literaturliste
Bücher
ausgewählte Aufsätze
Lehrbriefe
Suche
 
Home arrow ausgewählte Aufsätze arrow Coaching in den USA

Drucken E-Mail

Coaching in den USA (als Diskurs) 

  Wer denkt, dass die Coaching-Debatte in den USA weiter fortgeschritten ist als im deutschen Sprachraum, irrt. Dort hat sich zwar in den letzten Jahren auch ein breiter und natürlich kunterbunter Markt von Coaching-Anbietern entwickelt, konzeptionelle Überlegungen oder auch die empirische Forschung sind aber bislang keineswegs elaborierter als hierzulande. Als Indikator für den Entwicklungsstand mag die Tatsache gelten, dass im August 2007 in der Academy of Management, der großen amerikanischen Jahrestagung für Managementthemen, erstmalig zwei Veranstaltungen zum Thema „Coaching“ zu finden waren. Wenn ich in den vergangenen Jahren auf diesen Konferenzen nach Coaching gefragt habe, erntete ich entweder Achselzucken oder diffuse Antworten, die auf ein Vorgesetzten-Coachung hinwiesen. In diesem Jahr war es aber endlich soweit, dass mehrere Mitglieder von „The Foundation of Coaching“, einer weltweiten Arbeitsgruppe, grundlegende Erklärungen über Einzel- und Gruppencoaching abgaben, es von anderen Arbeitsformen wie dem Training oder dem Mentoring abgrenzten und ihre Ambitionen im Hinblick auf eine Akademisierung bzw. im Hinblick auf die Forschung über Coaching erläuterten.

   Auffallend war für mich vor allem, dass die amerikanische Debatte in keiner Weise an die „Clinical Supervision“ anschließt, was im deutschen Sprachraum deutlich anders ist. In den USA scheint man sich primär an dem Psychological Counceling oder an der Organisationspsychologie zu orientieren. Dementsprechend bemüht man sich dort auch stärker, das Coaching von entsprechenden Arbeitsformen, etwa vom Training abzugrenzen, während es im deutschen Sprachraum meistens um eine Abgrenzung von der Supervision im Sinne von Clinical Supervision oder um eine Abgrenzung von der Psychotherapie geht.

   Wie auch Böning (2005) konstatiert, hat sich Coaching in den Staaten heute ganz deutlich als Beratungsform für Führungskräfte - auf unterschiedlichen Hierarchie-Ebenen - etabliert. Von „Vorgesetzten-Coaching“ wird auch dort kaum mehr gesprochen. Man hat in den letzten Jahren ebenfalls verstanden, dass eine Vorgesetzten-Mitarbeiter-Beziehung nicht mit Beratung im eigentlichen Sinn deckungsgleich ist. Coaching als Beratungsform für Führungskräfte, wie wir es auch in OSC verstehen, wird in den USA meistens als „Executive Coaching“ bezeichnet. Dabei wird manchmal noch zwischen „Business-“ und „Personal-Coaching“ differenziert, um einen jeweiligen Akzent der Beratung deutlich zu machen.

   Etliche amerikanische Autoren (Feldman, & Lankau, 2005, Quick & Macik-Frey , 2004 u.a.) betonen, dass in der letzten Dekade in vielen Firmen Coaching deutlich präferiert wurde gegenüber traditionellen Trainings. Die Forschergruppe Hall et al.  prognostizierte dann 1999 auch sehr treffend, dass sich tausende von Beratungsdiensten etablieren werden. So hat sich die International Coaching Federation aus Washington D.C., die nunmehr in 33 Ländern operiert, innerhalb von zwei Jahren auf 7.000 Mitglieder nahezu verdoppelt (Johnson 2004). Heute bieten viele Firmen wie Motorola, IBM oder Bristol-Myers Coaching als Teil ihrer Führungskräfteentwicklung schon routinemäßig an (Feldman & Lankau 2005).

   Seit Beginn des 21. Jahrhunderts tauchte in den USA auch vielfältige Literatur zum Thema Executive Coaching  auf. Diese Literatur resultiert aber meistens aus einer Praktiker-Perspektive, weshalb in ihr jeweils enorm positive Effekte von Coaching behauptet werden. Amerikanische Autoren akademischer Provenienz beklagen aber, dass die Forschung der Praxis weit hinterhinkt. Und zwar - was sich auch mit meinem Eindruck von den Begegnungen auf der Academy of Management deckt -  nicht nur im Sinne empirischer Forschung, sondern vor allem im Sinne der Konzeptentwicklung.

   Einen Überblick über den Stand der US-amerikanischen Coaching-Debatte gaben 2005 Feldman & Lankau im Journal of Management. Sie befassten sich mit dem Begriff Coaching, mit seiner Abgrenzung zu anderen Formaten, mit dem Background von Coaches, mit ihren Klienten, mit den Effekten von Coaching, mit den Phasen des Beratungsprozesses und mit zugrunde liegenden Beratungskonzepten. Abschließend formulierten sie eine Agenda für die zukünftige Forschung. Dieser Beitrag soll hier in wesentlichen Zügen referiert werden.

1. Definitionen von Coaching

   Zunächst wurde Coaching in einem allgemeinen Sinn als ein Prozess  beschrieben, der Menschen mit Handlungskompetenzen, mit Wissen und mit sonstigen Möglichkeiten versorgt, um diese für ihre eigene Entwicklung zu nutzen. Sie sollten dadurch immer effektiver in ihrem Beruf werden. In früheren Studien über Managementrollen (z.B. bei Mintzberg 1973) war Coaching dagegen noch definiert als eine Maßnahme, die Manager nutzen können, um Defizite bei ihren Mitarbeitern zu korrigieren.

   Executive Coaching im eigentlichen Sinn tauchte in den USA erst im Verlauf der 1990er Jahre auf als Interventionsform zur Verhaltensänderung von Managern auf mittleren und unteren Ebenen. Die Misserfolgsrate bei Senior-Managern in amerikanischen Firmen wurde zu dieser Zeit auf etwa 50% geschätzt. Und viele schrieben diesen Zustand den mangelhaften Führungsstrategien von hochrangigen Managern zu. Um den Managern zu helfen, neue Führungskompetenzen zu entwickeln, begann man externe Berater zu engagieren. In der Managementliteratur identifizierte man drei Schlüssel-Elemente des Executive Coaching (Feldman 2001):
 
1.    Coaching beruht auf einer Eins-zu eins-Beratung über relevante Themen der Führungskräfte.
2.    Es nimmt als Ausgangspunkt wesentliche Ergebnisse des 360-Grad-Feedback der Executives auf.
3.    Der Zweck von Coaching besteht darin, die Effektivität des Managers in einem fortlaufenden Prozess zu fördern.

2. Die Abgrenzung des Executive Coaching von anderen Formaten

   In der Literatur zum Coaching wird dann diese dyadische Form von anderen Formen helfender Beziehungen differenziert. Allerdings werden auch immer wieder Überlappungen mit anderen Beratungsformaten etwa mit traditionellen Formen der Beratung, mit der Karriere-Beratung, dem Mentoring und der Therapie beschrieben. 

   Im Kontrast zu einem traditionellen Berater, der Manager mit Expertenwissen versorgt, übernimmt der Executive Coach keine Expertenrolle, sondern er bleibt Prozessbegleiter. Karriereberatung dagegen wird genutzt, um Menschen zu helfen, wie sie die zu ihren Möglichkeiten passende berufliche Position im Arbeitsmarkt finden. Coaching ist dagegen auf die Förderung der Leistung von Führungskräften in ihren aktuellen Positionen gerichtet. Die Karriereberatung erkundet auch mehr ergänzende Jobpräferenzen, Interessen und persönliche Lebensentscheidungen, während Coaching auf die arbeitsorientierten Skills und Möglichkeiten gerichtet ist. Als Mentor ist auch in den USA ein Senior Manager definiert, der jüngeren Mitarbeitern hilft, ihre Rolle in einer ihnen noch fremden Organisation zu finden. Diese Relation kann bis zu fünf Jahren dauern. Therapie schließlich wird von approbierten Psychotherapeuten durchgeführt, die Führungskräfte wegen ihrer emotionalen und verhaltensmäßigen Probleme klinisch behandeln. Deren Aufgaben bestehen darin, die Ursachen für emotionalen Stress zu identifizieren und den Einzelnen dann zu helfen, effektive Wege zum Stressabbau zu finden. Das Ziel von Executive Coaching besteht demgegenüber darin, das Verhalten von Führungskräften in relativ kurzer Zeit zu verändern, nicht in einem langen Prozess. Außerdem wird Therapie meistens mit Personen gemacht, die eine diagnostizierbare Störung haben, während Coaching im Allgemeinen bei Menschen appliziert wird, die weitgehend gesund sind.

3. Die Coaches und ihr Background

   Die Differenz von Coaching zu anderen Typen helfender Beziehungen zieht die Frage nach sich; Wer ist am besten als executive Coach qualifiziert? Kampa-Kokesch & Anderson (2001) beleuchten zwei Perspektiven in der US-amerikanischen psychologischen Literatur, um die Coaching-Expertise in ihrer Effektivität kritisch zu umreißen. Einige Ausbilder von Coaches und einige Coaches selbst behaupten, dass Psychologen am besten qualifiziert sind, um Coaching durchzuführen. Sie seien meistens durch ihr Training in psychologischen Fragestellungen und durch ihre Kompetenzen im Aufbau von Beziehungen für diese Art der Erwachsenenbildung gut vorbereitet. Andere Autoren plädieren jedoch für die Bedeutung von wirtschaftlichem Wissen für das Coaching. Diese Perspektive betont die Bedeutung von Leadership, wirtschaftlichen Disziplinen,  Managementprinzipien und organisatorischen Vorgängen. 

   Konzerne orientieren sich an der International Coaching Federation (ICF) zur Einschätzung der Qualifikation von Executive Coaches. Das Feld von Executive Coaching ist bis dato ein unreguliertes Feld, d.h. jeder kann sich selbst so nennen. Da die Nachfrage nach Coaching seitens der Organisationen, seitens der einzelnen Manager, aber auch seitens der Professionellen mit einem unterschiedlichen Hintergrund ( aus der Unternehmensberatung, dem Sport, der Jurisprudenz, der Lehre und der Psychologie) enorm wächst, haben viele aus dem sozialen Dienstleistungsbereich ihr Repertoire durch executive Coaching erweitert. Auf dem 4. Internationalen Treffen für executive Coaching 2002, diskutierten 71 Coaches über die Bedeutung ihrer Profession. Ein kritischer Punkt war, dass Executive Coaching vom Personal-bzw. Life-Coching differenziert werden müsste. In der Zwischenzeit haben sich in den USA wie in Europa Programme zur Zertifizierung bzw. zur Ausbildung von Executive Coaching gebildet. Der Markt von Executive Coaching bleibt aber trotzdem unreguliert.

   Nur zwei Studien haben (bis 2005) den demographischen Background von Executive Coaches exploriert. Judge & Cowell (1997) führten eine Untersuchung an 60 Coaches durch und fanden, dass der Ausbildungshintergrund in ihrer Stichprobe erheblich variierte. 54% berichteten, dass sie einen Doktor-Titel haben und 90% einen Master in Wirtschaft (Business Administration) oder in den Sozialwissenschaften. 80%  waren zwischen 35 und 55 Jahre alt mit durchschnittlich 24 Jahren Berufserfahrung. Nur 7% arbeiteten in einer Organisation als organisationsinterne Coaches, die restlichen 93% waren entweder bei einer Beratungsfirma angestellt, oder sie arbeiteten als Freiberufler.

   Eine zweite Studie wurde vom ICF gesponsert und auf dessen Website referiert. Diese Studie schloss eine große Breite von Coaches ein , also nicht nur Executive Coaches, sondern auch Personal-Coaches und Life-Coaches. Der Anteil von Frauen war 71% in der Studie, 72% waren zwischen 41 und 60 Jahre alt, Coaches, die mit dem Titel „Executive Coaching“ warben, waren im Durchschnitt 49 Jahre alt.

   Zwei weitere Studien sichteten verschiedene Zeugnisse von Executive Coaches und setzten sie zu den Effekten in Beziehung, die 87 Klienten berichteten (Wasylygshyn 2003). Das Kriterium, das der Autor, selbst beratender Psychologe, am häufigsten fand, war  psychologisches Training, Erfahrung in der Wirtschaft oder ein Verständnis für die Wirtschaft, eine gewisser Ruf als Coach, etliche aufgelistete methodische Fertigkeiten und Professionalität im Sinne von Intelligenz, Integrität, Vertrauen und Objektivität..

   Eine andere Studie (Garman et al. 2000) untersuchte den Background von Coaches aus der Perspektive der Presse. 72 Artikel der Populärliteratur und der akademischen Literatur wurden analysiert. Die Ergebnisse zeigten, dass weniger als jeder dritte Artikel ein psychologisches Training für Executive Coaches erwähnte. Die Autoren schlossen daraus, dass ein psychologisches Training in der Öffentlichkeit nicht als notwendig für die Praxis des Executive Coaching betrachtet wird. Im Verständnis der Autorin dieses Beitrags spricht der Befund eher dafür, dass jedermann wie selbstverständlich davon ausgeht, dass psychologische Kompetenzen eine Basis für Executive Coaching sind, und dass die deshalb gar nicht eigens erwähnt werden müssen.

4. Die Klienten

   Obwohl die Literatur die Kunden des Executive Coaching ursprünglich als hochrangige Manager beschreibt, zeigen Studien ein anderes Bild. In der Arbeit von Judge & Cowell (1997) waren die Klienten typischerweise Senior- bis Mittel-Manager. Die Hälfte arbeitete in CEO-Positionen oder eine Stufe darunter. Diese Studie zeigt außerdem, dass Professionals wie Rechtsanwälte, Ärzte, Architekten und Firmengründer ebenfalls Executive Coaches engagieren, um ihre personellen und professionellen Ziele zu erreichen. Die Autoren fanden außerdem, dass etwa die Hälfte der Klienten in ihrer Studie das Coaching initiierte, während die andere Hälfte berichtete, dass das Coaching durch die Organisation, in der sie angestellt waren, initiiert wurde.

   Im Grundsatz zeigt die Literatur, das die Klienten von Executive Coaching  typischerweise in zwei Kategorien zu unterteilen sind:

a.    Führungskräfte, die in der Vergangenheit enorm aufgestiegen sind, aber deren Verhalten nicht in der gleichen Weise mit gewachsen ist, oder die den aktuellen Anforderungen nicht gewachsen sind,
b.    Auf der anderen Seite Manager, die in der Hierarchie aufsteigen wollen, aber spezifische Skills vermissen lassen.

   Ein Beitrag des Wall Street Journal 2000 bestätigte die Ergebnisse von Judge & Cowell (1997). Die Autoren des Journals beschrieben aber eine dritte Kategorie von Professionellen, nämlich die Firmengründer, die, um Unterstützung für die Führung ihrer Firma bei schnellem Wachstum zu erhalten, ebenfalls gerne einen Coach engagieren.

5. Die Ergebnisse des Executive Coaching

   Die angestrebten Ergebnisse von Coaching sind, grob gesagt, Veränderungen im Verhalten der Manager, das eine erhöhte Effektivität in der Organisation zu erzeugen vermag. Die einschlägige empirische Forschung entstammt unzähligen Studien von Praktikern, die die Errungenschaften des Coaching preisen. Eine Untersuchung der Personal Decisions International fand, dass weniger als 10% der Organisationen das Ergebnis von Coaching evaluiert. Eine Untersuchung übers Internet an 1.338 Coaches von Gale et al. (2002) zeigte, dass Coaches von ihren Klienten selbstverständlich subjektiv bewertet werden und die Validität dementsprechend nur mäßig ist. 16% aller Coaches in der Studie berichteten, dass sie nie Follow Ups mit ihren Klienten machen.

   Studien zu den Ergebnissen von Coaching wurden von Beratungsunternehmen, praktizierenden Coaches und von Mitarbeitern in Hochschulen durchgeführt.  Die Arbeit von Kirckpatrick (1996) zur Evaluation zeigt anhand eines Sammelreferats, was wir heute über die Effektivität von Coaching für Top-Manager wissen. Das sind vier Ebenen der Evaluation:

1.    Affektive Reaktionen auf die Coaching Erfahrung
2.    Lernen im Coaching
3.    Verhaltensänderungen und
4.    organisatorische Resultate.

   Unter „Affektive Reaktionen“ ist zu messen, wie der Klient seine Coaching Erfahrung gefühlsmäßig wahrgenommen hat. Als „Lernen“ sind Ergebnisse zu bezeichnen, wie Wissen angesammelt wird oder neue Handlungsstrategien. Als „Verhaltensänderung“ wird gemessen, inwieweit der Klient sein Verhalten im Beruf nach dem Coaching verändert hat. Und als „organisatorische Resultate“ werden Effekte des Coaching zur Produktivität, der Qualität und/oder das Zustande bringen von organisatorischen Zielen bezeichnet. Da die meisten Studien im Hinblick auf die Ergebnisse von Coaching mehrere Ebenen der Evaluation einschließen, werden hier Studien referiert, die auch jeweils mehrere Ebenen erfassen.

   Eine der frühen empirischen Studien zu den Ergebnissen von Executive Coaching war eine Arbeit von Gegner (1997). Er führte Interviews mit 25 Führungskräften, um Informationen über ihre Lernerfahrungen im Verlauf des Coachings zu erfahren. 48%  berichteten positive Gefühle. 32% berichteten Fortschritte in ihrer Leistung. Alle 25 Führungskräfte berichteten als wesentlichstes Ergebnis des Coaching Prozesses, dass sie mehr über sich selbst gelernt oder neue Verhaltensweisen erworben haben Außerdem meinten alle interviewten Führungskräfte, dass sie das Coaching positiv gestimmt hat in ihrem persönlichen Leben. 24% meinten, sie hätten persönliches Wachstum erlebt, sie seien offener gegenüber Veränderungen und hätten mehr Selbstvertrauen.

   Olivero et al. (1997) untersuchten Coaching als einen Lern-Transfer. Die Autoren forschten im Rahmen eines Aktions-Forschungs-Projektes mit 31 Managern im öffentlichen Sektor. Diese Klienten erhielten Coaching über zwei Monate zur Entwicklung neuer Management-Strategien, die in der Implementierung neuer Messinstrumente und neuer Kontrollsysteme bestanden. Der Erfolg des Coaching wurde evaluiert anhand affektiver Reaktionen und anhand der organisatorischen Ergebnisse. Die qualitativen Aussagen der Klienten und der Coaches wurden gesammelt. Beide Gruppen berichteten hervorragende Reaktionen vom Coaching Prozess. Um die organisatorischen Ergebnisse zu ermitteln, wurden die Klienten befragt nach Daten ihres Produktivitätsniveaus vor einem Training, nach einem Training aber vor dem Coaching und nach dem Coaching. Das durchschnittliche Wachstum nach dem Training war 22,4%, aber nach dem Coaching 88%. Unglücklicherweise wurde die Produktivität vor dem Training nicht ermittelt.

   Hall et al. (1999) führten Interviews mit 75 Führungskräften in Fortune 100 Companies, die zu dieser Zeit Coaching erhielten. Die Ergebnisse von dieser qualitativen Studie zeigten die Bedeutung der positiven affektiven Reaktionen, des selbst bestimmten Lernens und der selbst bestimmten Veränderung im Verhalten durch das Coaching. Die Führungskräfte in dem Sample  schätzten in der überwiegenden Mehrzahl die Effektivität ihres Coaching sehr befriedigend ein. Sie ordneten verschiedene Formen des Lernens dem Coaching zu. Manche Lernerfahrung hatte zu tun mit der Entwicklung neuer Einstellungen und Perspektiven, manche andere mit einer wachsenden Selbstzufriedenheit, Selbstwahrnehmung und Sensibilität für andere. Ein anderer Typ des Lernens führte zu einer zunehmenden Leistungssteigerung im Job.

   Kampa-Kokeschs (2001) untersuchte in einer Studie an 50 Führungskräften, inwieweit Coaching einen Effekt hat für den transformationalen wie für den transaktionalen Führungsstil. Die Autorin verglich die Führungsratings von 13 Executives in frühen Stadien des Coaching (die weniger als zwei Monate Coaching hatten) mit 37 Führungskräften in einem späteren Stadium. Als Instrument verwendete sie eine Kurzform des Multifactor Leadership Questionaire. Sie fand nur eine einzige signifikante Differenz zu dem transaktionalen Führungsstil Skalen. Das Ergebnis legt nahe, dass Coaching auf die Entwicklung eines transformationalen Führungsstils (der in Nähe zu Charisma zu interpretieren ist) wenig Einfluss hat.

   Eine Studie, die Mc Govern et al. (2001) durchführten und die von einer Beratungsfirma gesponsert wurde, versuchte die Geschäftsergebnisse zu quantifizieren. Die Autoren nutzten dabei oben beschriebene Typologie von Kirkpatrick (1996). Hundert Führungskräfte, die ein Coaching-Programm mit einer Beratungsfirma durchgeführt hatten, wurden interviewt. Zwischenzeitlich wurden Supervisoren oder HR-Spezialisten befragt über die Effektivität des Programms. Obwohl es hier um sehr ehrgeizige Ziele ging, illustriert die Studie eine Reihe von Problemen, die bei der Evaluation von Executive Coaching auftreten:

   Um beispielsweise das Lernen der Führungskräfte einzuschätzen, fragte die Studie Teilnehmer und Stakeholder, welche zwei Hauptentwicklungsziele sie gehabt hätten. Unglücklicherweise zeigte diese Messung des Lernens nur erwünschte Lernziele, nicht aber  die tatsächlichen Veränderungen im Wissen wie in den Verhaltensweisen. Außerdem wurden die Führungskräfte gebeten, in Dollars einzuschätzen, inwieweit sich das Coaching Programm gelohnt hat auch in Anbetracht der investierten Zeit. 75% des gesamten Samples betonten, dass der Wert des Coaching erheblich größer war als der Wert des Geldes und die investierte Zeit. Die Basis der Schätzungen blieb dabei aber völlig unklar.

   Verschiedene andere Studien haben eine Selbstbefragungsmethode verwendet, um die Effekte von Coaching zu erforschen. Sie alle konzedierten positive Resultate, aber ihre Stichproben waren meistens nur klein.  2001 veröffentlichte die Metrix Global LLC, eine professionelle Firma, das Ergebnis einer Studie, die von Fortune 500 gesponsert wurde. In dieser Studie wurde zu ermitteln versucht, inwieweit durch Coaching positive wirtschaftliche Effekte und ein Return of Investment zu erreichen sind (Anderson 2001). Die Zielgruppe für diese Studie war 43 Teilnehmer, die ihre Führungsfähigkeit entwickeln sollten, weil sie vorher als potentielle Führungskräfte diagnostiziert waren. 77% dieser Personen waren der Meinung, dass Coaching einen signifikanten oder sehr signifikanten Einfluss auf ihren wirtschaftlichen Erfolg hatte. In einer Untersuchung an 87 Führungskräften bat Wasylyshyn (2003), Indikatoren zu benennen, die für ein erfolgreiches Coaching sprechen. 63% meinten, dass sie eine Verhaltensänderung erlebt hätten (z.B. dass sie besser Beziehungen anbahnen können), 48% berichteten von wachsender Selbstwahrnehmung und zunehmendem Verständnis, 45% berichteten, dass sie effektiver als Führer waren (sie strahlten mehr Optimismus aus, hatten mehr Vertrauen und eine verbesserte Fähigkeit zu motivieren). In einer Studie mit 24 Führungskräften von Non-Profit-Organisationen berichteten die Teilnehmer aufgrund von Selbstbeobachtung, dass sie durch Coaching viel gelernt hätten und in ihrer Arbeit effektiver seien (Commpass-Point 2003)

   Zwei Coaching Studien hatten  ein strengeres Design. Smither et al (2003) nutzten ein quasi-experimentelles Prä-/Post-Kontroll-Gruppen-Design für ihre Studie, um den Einfluss von Coaching über den Zeitraum von einem Jahr zu testen. Die Teilnehmer dieser Studie waren 1361 Senior Manager in einem großen, global operierenden Firma. Alle diese Teilnehmer erhielten Feedback aus unterschiedlichen Quellen für ihre Leistung als Manager(von Kollegen, von Supervisoren und vom direkten Vorgesetzten). Von dieser Gruppe arbeiteten 404 mit einem externen Coach. Die Ergebnisse der Studie waren , dass die Manager, die mit einem Coach gearbeitet hatten, besser in der Lage waren, für ihr Fortkommen spezifische Ziele zu setzen, ihren Vorgesetzten Ideen anzubieten und außerdem noch nach einem Jahr positive Feedbacks von ihren Vorgesetzten erhielten.

6. Phasen der Coaching-Beziehung

Feldman & Lankau (2005) merken an, obwohl in der Literatur eine gewisse Variationsbreite zu beobachten ist, umfassen die meisten Studien 5 Phasen:

(1)    Datenerhebung: Diese umfasst wieder zwei Schritte: Zunächst ist eine Beziehung zum Klienten zu entwickeln und die Ziele von Coaching festzulegen. Im zweiten Schritt geht es darum, Informationen über die Führungskraft und die Organisation einzuholen. In diesem Stadium könnte das der Coach durch ein 360-Grad-Feedback erreichen oder durch Interviews. Das heißt, der Coach  sammelt Informationen über die Persönlichkeit der Führungskraft, ihren Führungsstil, ihre Werte und Einstellungen. Die Daten kann der Coach erhalten von der Führungskraft, aus Aufzeichnungen in der Personalakte, von Mitgliedern des Topmanagement-Teams, von Mitarbeitern der Organisation und/oder von der Direktion. Die Informationssammlung schließt Daten aus dem Arbeitsfeld aber auch aus dem privaten Bereich ein.

(2)    Feedback: In dieser Phase präsentiert der Coach dem Klienten die Ergebnisse seiner Datensammlung. Der Sinn dieser Phase besteht darin, der Führungskraft zu helfen, die Feedbacks zu verdauen, mit ihr über ihre Stärken zu diskutieren und Bereiche für die Weiterentwicklung ihrer Arbeitsleistung herauszuarbeiten. Der Coach hat der Führungskraft auch zu helfen, ihre Widerstände zu überwinden. Und er hat zu analysieren, wo eine Veränderung der organisatorischen Ziele und der Kultur zu fördern ist. Die Feedbacksitzung kann 2-3 Stunden an zwei oder drei Tagen dauern. Am Ende dieser Phase haben Coach und Klient die spezifischen Verhaltensziele der Coaching-Interventionen identifiziert.

(3)    Periodische Coaching-Sitzungen: In der dritten Phase arbeiten die Coaches mit den Klienten in strukturierten Sitzungen, um die Fortschritte zu überwachen und zu fördern, um die Entwicklungsziele zu modifizieren und Wege zu diskutieren, wie Entwicklungsbarrieren zu überwinden sind. Da die Coaches aus sehr unterschiedlichen Milieus kommen und sehr unterschiedliche Konzepte für den Coaching-Prozess haben, sind diese Schritte meistens nicht sehr standardisiert.

(4)    Evaluation: Reguläre Coaching-Sitzungen schließen ein, dass der Coach mit der Führungskraft ein Follow Up macht, um die Ergebnisse seiner Arbeit zu bewerten. Coaches können Daten von ihren Klienten über ihre Lernerfahrungen sammeln und ermitteln, wie das Coaching ihre Effektivität in der Organisation befördert hat. Wenn das Coaching von der Organisation bezahlt wird, könnte die Personalentwicklungsabteilung eine unabhängige Evaluation der Ergebnisse des Coaching an der Führungskraft durchführen oder einschätzen, inwieweit die Führungskraft ihre Leistung durch die Coaching-Beziehung gesteigert hat.

7. Konzepte für den Coaching-Prozess    

   Feldman & Lankau (2005) postulieren, dass die Konzepte fürs Coaching in den USA aus dem jeweiligen akademischen Hintergrund der Coaches und ihrer intellektuellen Tradition resultieren. Die Autoren nennen fünf Strömungen: psychodynamische, verhaltens-orientierte, personen-zentrierte, kognitiv-therapeutische und system-orientierte.

(1)    Die psychodynamischen Ansätze akzentuieren das Unbewusste der Klienten und ihre persönliche Biographie. Die Interventionen werden aus der Psychoanalyse extrahiert, da geht es um Es, Ich, Über-Ich, um Abwehrmechanismen, um Übertragungen und Familienkonstellationen. Evaluationskriterien sind dann die wache Bewusstheit des Denkens, der Gefühle und der Reaktionen.

(2)    Die Verhaltenstherapeutischen Ansätze akzentuieren das beobachtbare Verhalten der Klienten. Die Interventionen sind auf intrinsische und extrinsische Verstärker gerichtet, auf  primäre und sekundäre Verstärker, positive und negative Verstärker sowie Bestrafung. Evaluationskriterien sind ein wachsendes Verständnis von früheren Erfahrungen und deren Konsequenzen sowie Verhaltensänderungen.

(3)    Im personen-zentrierten Ansatz wird das Selbst möglichst ohne direkte Interventionen des Coach gefördert. Die Interventionen bestehen in der Förderung von Vertrauen und in einer empathischen Beziehung. Kriterien für die Evaluation sind persönliches Wachstum und persönlicher Wandel.

(4)    Im kognitiv-therapeutischen Ansatz geht es um das bewusste Denken des Klienten. Wesentliche Interventionen der kognitiven Arbeit sind das Aufdecken von  verdrehtem Denken und irrationalen Denkmustern. Erfolgskriterium ist neues Denken, das zu positiven Gefühlen und effektivem Verhalten führt.

(5)    Im hier als „System-orientierten“ Ansatz beschriebenen Konzept liegt der Fokus auf  individuellen, gruppen-spezifischen und organisatorischen Einflüssen auf das Verhalten des Klienten. Elemente der Intervention sind die Datensammlung und Analysen von Interaktionen, des Klienten mit anderen Individuen. Hier geht es um Rollenanforderungen, Gruppen- und Intergruppenbeziehungen, außerdem direkte Interventionen in die Organisation.  Evaluationskriterien sind: Fortentwicklungen der Effektivität der jeweiligen Position, der Gruppe und der Organisation.

   Im Ansatz (5), dem konzeptionell am meisten fortgeschrittenen Ansatz, geht der Coach davon aus, dass das Verhalten der Führungskräfte nicht nur Ergebnis intrapsychischer Kräfte ist, sondern auch eine Antwort darstellt auf die multiplen Bedingungen der Arbeit. Sie sind oft inkonsistent, unrealistisch, oder vage. Mit anderen Worten, das Verhalten von Führungskräften kann nur verstanden werden im Kontext der Organisationsdynamik. In diesem Ansatz versuchen die Coaches das gesamte organisatorische System zu verstehen, um der Führungskraft zu besseren Formen des Umgangs mit diesen Bedingungen zu verhelfen. Dies ist der komplexeste und anspruchsvollste Ansatz, weil der Fokus der Veränderung nicht nur in spezifischen individuellen Bedingungen besteht, sondern weil die Führungskraft als Teil einer Arbeitsgruppe oder eines Teams von Managern verstanden wird. Im deutschen Sprachraum würde man das als „integrativen“ Ansatz bezeichnen, wenn hier Theorie- und Methodenpluralität nicht nur eklektisch, sondern auch noch zu einem Gesamtansatz komponiert wird (vgl. Schreyögg 2003, 2004).

8. Empfehlungen für die zukünftige Forschung    

   Abschließend präsentieren Feldman & Lankau (2005) noch Empfehlungen für die zukünftige Coaching-Forschung.

(1)    Zu untersuchen wären Unterschiede zwischen Coaching und anderen professionellen Beziehungen, die der Entwicklung dienen sollen: Theoretisch wissen wir zwar, dass sich Coaching von anderen Beratungsformaten unterscheidet. Was wir aber nicht wissen, ist die präzise Abgrenzung in der Praxis. Obwohl sich in der Theorie das „reine“ Coaching von der (Experten-)Beratung klar unterscheidet, kann Coaching in der Praxis in andere Beratungsformate hineinstrahlen. Beispielsweise vermitteln Coaches typischerweise nicht spezifische Techniken an ihre Klienten, oft werden sie aber nach solchen befragt. So fließt bislang mehr Energie in die konzeptionelle Abgrenzung zwischen Coaching und anderen Beratungsformen. Es wäre aber zu wünschen, dass der Schwerpunkt der Forschung mehr auf den Konstellationen und den Mustern des Coaching-Verhaltens liegt, das für Klienten besonders hilfreich ist. Außerdem würde mehr Forschung gebraucht, wo Coaches mit verschiedenen anderen Diensten Kontrakte eingehen. Eine andere wichtige Forschung für die Zukunft wäre, wo die Unterschiede liegen zwischen Coaches, die von den Führungskräften selbst engagiert werden und solchen, die von den Organisationen gebucht werden. Man sollte sie untersuchen im Hinblick auf ihren professionellen Background und/oder ihre Effektivität. Hypothesen wären hier, dass Coaches, die mit einzelnen  Führungskräften kontraktieren, wahrscheinlich mehr Rollen übernehmen, und dass sie möglicherweise häufiger engagiert werden, um aktuelle Fähigkeiten zu fördern. Führungskräfte mit einer hohen Bedarfslage nach einem Coach und wenig Zeit  für die Suche nach einem solchen werden zu kurzfristigem Coaching neigen. Solche Beziehungen können dann aber doch lange halten und in übliche Coaching-Beziehungen münden. Im Kontrast dazu wollen Organisationen den Coaching-Erfolg, und damit ihr Investment möglicht sorgfältig kontrollieren. So ist zu erwarten, dass die Rolle des Coach und der zu beratende Bereich enger definiert sind, stärker auf die professionellen Ziele bezogen und grundsätzlich kürzer sind. Zukünftige Studien sollten jedenfalls Daten sammeln, ob das Coaching von den Klienten oder von der Organisation bezahlt wird und dann die jeweilige Themenvielfalt des Coaching ermitteln. 

(2)    Die Coaches und ihr Background: Noch gibt es keine empirischen Überprüfungen, inwieweit der Background der Coaches mit der Effektivität von Coaching korreliert. Einige Forschungsergebnisse befassten sich mit dem charakteristischen Background von Coaches (ihrem Alter, ihrer Ausbildung und ihren Berufserfahrungen). Das hat einen Einfluss auf die Glaubwürdigkeit des Coach und die Bereitschaft des Klienten sich der Beratung zu öffnen. Die aktuellen Forschungsergebnisse gehen aber nicht weiter. Eine Frage , die für die Forschung wesentlich wäre, ist die Auswahl von Coaches in den Organisationen. Wie identifizieren Organisationen ein handhabbares Set von Coaches und, wie wählen sie aus? Welche Attribute und welcher Background macht Coaches für Organisationen attraktiv? Zweitens, wie versuchen Organisationen den „passenden“ Coach für eine jeweilige Führungskraft zu finden? Nutzen sie implizite demographische Ähnlichkeit (Männer für Männer, Frauen für Frauen usw.) oder orientieren sie sich an einem impliziten Stil, etwa „nährende“ Coaches für Klienten, die besonders bedürftig sind? Sind die Konsequenzen eines Mismatching beim Coaching ähnlich dem beim Mentoring? Eine andere Richtung der Forschung wäre, die spezifischen Dispositionen und die spezifischen Skills der Coaches zu untersuchen, die ihre Effektivität beeinflussen. Gibt es beispielsweise bestimmte Persönlichkeitsmerkmale wie etwa emotionale Intelligenz, die die Effekte von Coaching fördern? Oder sind bestimmte Typen professioneller Entwicklung oder Ausbildung für das Coaching effektiver als andere? Kann etwa ein Abschluss in Psychologie die Coaching-Qualifikation positiv beeinflussen, oder sollte effektives Coaching schneller und effizienter in gestrafften Programmen (jenseits einer breiten psychologischen Vorbildung) gelehrt werden? Wie mag auch der eigene Führungsstil eines Coach oder der Führungsstil in einer Organisation die Auswahl und Effektivität des Coaching beeinflussen? Weil die Kosten für Coaching fortlaufend anwachsen, werden die Organisationen mehr und mehr zu organisationsinternem Coaching wechseln. Welches Profil (berufliche Erfahrungen und Fähigkeiten) ist für einen solchen internen Coach besonders hilfreich? Neuerdings nutzen auch mehr und mehr Business-Schools externe Coaches, die mit fulltime MBA-Students arbeiten. Und wie effektiv ist dann Coaching in einem solchen „Job-losen“ Kontext?

(3)    Die Klienten: Wir wissen noch sehr wenig über  den spezifischen Nutzen, den Klienten vom Coaching haben. Die Hauptkriterien, die bislang identifiziert wurden, sind „leadership skills“ und „managerial effectiveness“. Studien, die den Umfang und die Variabilität der nötigen Entwicklung von Klienten erheben, wären aber für die Literatur nützlich. Außerdem wäre es sinnvoll, die Ausbreitung von Coaching unter MBA-Absolventen zu erfassen. Dabei wären Studien nützlich, die die Effekte je nach Alter und Karrierestatus der Klienten sowohl mit ihrer Effektivität als auch  mit ihren unterschiedlichen Erwartungen an Coachingleistungen in Beziehung setzen. Eine wichtige Richtung zukünftiger Forschung wäre auch zu ermitteln, welche unterschiedlichen Voraussetzungen Führungskräfte für das Coaching mehr oder weniger bereit  machen. Einige Autoren identifizierten schon kognitive Fähigkeiten, die eine positive Coaching-Erfahrung erwarten lassen, so auch die Fähigkeit einzusehen, wenn bestimmte Verhaltensmuster nicht länger effektiv sind und die Fähigkeit, des Erlernens neuer Verhaltensweisen. Dazu vermuten die Autoren meistens verschiedene Persönlichkeitsmerkmale, (Selbsteinschätzung, Offenheit für Erfahrungen, Bewusstheit und die Bedeutsamkeit von Leistung), die einen positiven Einfluss auf die Fähigkeit haben, durch Erfahrung zu lernen. Ähnliche Forschungsergebnisse zeigten sich, als behauptet wurde, dass eine hohe Feedback-Orientierung und emotionale Intelligenz einen Einfluss darauf haben, wie ein Klient in der Lage ist, das Coaching für sich zu nutzen.
 
(4)    Die Ergebnisse des Coaching: Zu diesem Thema gibt es nur eine Handvoll empirischer Studien. Meistens geht es auch nur um kurzfristige affektive Reaktionen als Ergebnis. Um unser Verständnis zu fundieren, wie professionelle Coaching-Beziehungen wirken, ist mehr Forschung nötig. Die Coaching-Forschung sollte im Rahmen von Prä-, und Postmessungen die Leistung der Klienten messen. Außerdem sollte man Vergleichs- oder Kontroll-Gruppen nutzen, um die Effektivität  von Coaching in Relation zu anderen Formaten wie etwa Mentoring zu überprüfen. Ein schwieriger Punkt ist, wie man untersuchen könnte, welche Bedeutung Coaching für die organisatorische Effektivität hat. Es ist möglich, dass Coaching zu viele  Bezüge jenseits von finanziellen Ergebnissen aufweist. Es könnte aber mehr Sinn machen, die Resultate von Gruppen  (anhand von 360-Grad-Feedback oder anhand der Gruppenproduktivität) als Alternative zu ermitteln. Solche Strategien wären aussichtsreicher als nur die Selbstbeschreibungen von Klienten zu erheben. Je nach Coaching-Typ (Business- oder Personal-Coaching) und dem Typ der Stichprobe sind andere Ergebnisse zu erwarten. Im Fall von Mittel- oder Senior-Managern könnten nachfolgende Leistungs-Messungen und  Einkommenszuwächse zu messende Variablen sein. Im Fall von Jungmanagern  könnte der Erfolg im Job sowie die weitere Förderung der Karriere ein Forschungskriterium sein. Im Falle eines „Beratungsmodells“ des Coaching könnten finanzielle Erfolgsindikatoren herangezogen werden, im Falle eines „Therapiemodells“ fürs Coaching könnte die Zufriedenheit mit der Kariere und dem Leben herangezogen werden. Dann sollte die zukünftige Forschung nicht nur die Ergebnisse von Coaching ermitteln, sondern auch die Ergebnisse je nach Typ des Coachings und je nach Typ der Klienten. Andere relevante Ergebnisse könnten aus spezifischen Arbeitsformen von Coaching und anderen Interaktionsformen resultieren. Kann etwa Coaching besser wirken mit Feedback-Programmen oder mit Trainings-Programmen?

(5)    Die Phasen der Coaching-Beziehung: Die aktuelle Literatur über Coaching-Phasen ist dominiert von der Perspektive der Coaches. Sie ist oft eingestielt wie ein Ratgeber. Da wären auch Variationen wünschenswert. Von einer gewissen Bedeutung ist hier die Verbindung der Coaching-Literatur mit der 360-Grad-Feedback-Literatur. Das angeleitete 360-Grad-Feedback bildet nämlich oft die Basis für einen Coaching-Prozess. Die Face-to-Face-Erfahrung mit einem Supervisor oder einem HR-Mitarbeiter haben oft wichtige Konsequenzen für einen nachfolgenden Coaching-Prozess. Ähnlich benötigen die Schritte des Kontrakts und die Auseinandersetzungen mit dem Coaching-Setting mehr Forschung als bisher. In einem sehr allgemeinen Sinn steht bei den Coachings, die durch Organisationen arrangiert werden, oft die Frage an, wer ist der Klient, die Führungskraft oder die Organisation? Wer braucht mehr Unterstützung? Wo sind die Grenzen für vertrauliche Informationen? Sollten hier nicht Zonen der Vertraulichkeit zwischen Coach und Klient gewahrt werden, die nicht einfach übergangen werden können, auch wenn die Firma bezahlt? Hier sollte in Analogie zur Kindertherapie verfahren werden, wo der Psychologe den Eltern auch nicht gestatten kann, jedes Word aus der Therapie zu erfahren, nur weil sie die Therapie bezahlen.

(6)    Konzepte für den Coaching-Prozess: Die Autoren merken an, dass in der Literatur (wie oben dargestellt) eine ganze Reihe von Ansätzen als Basis fürs Coaching beschrieben wird. Dadurch ist es aber schwierig die verschiedenen Ansätze mit ihren Effekten zu vergleichen. Typischerweise nutzen die Coaches meistens nur einen einzigen Ansatz und die Klienten lernen meistens auch nur einen einzigen Coach kennen. So lässt sich kaum vergleichen, welche Effekte der Verhaltens-Ansatz gegenüber dem Personen-zentrierten hat. Stattdessen sollten die Forscher  den Schwerpunkt auf kritische Elemente des Prozesses legen, die eine funktionale und effektive Beziehung garantieren. Kilburg (2001) präsentierte ein Modell für ein effektives Coaching, das acht Elemente aufweist:

 
            (a) Das Einverständnis des Klienten für eine fortschreitende Entwicklung
            (b) Das Einverständnis des Coach für einen Entwicklungsplan des Klienten
            (c) Charakteristiken der Probleme und Fragestellungen des Klienten (Häufigkeit,
                  Intensität, Konflikt-Eskalationsgrad und Emotionalität)
            (d) Struktur des Coaching-Engagements (Klarheit in der Übereinstimmung,
                  spezifische Ziele usw.)
            (e) Das Ausmaß an Vertrauen und Empathie in der Coaching-Klient-Beziehung
            (f) Die Wahl der Coaching-Intervention.
            (g) Sitzungsprotokolle
            (h) Das organisatorische Setting des Klienten.

   Feldman & Lankau (2005) meinen, dies sei ein ausgezeichneter Rahmen für die zukünftige Beforschung des Coaching-Prozesses. Eine andere Forschungsrichtung wäre, die negativen Ergebnisse von Coaching-Prozessen zu sichten. So resultieren einige Probleme, wie in der Praktiker-Literatur zu lesen war,  aus einer Abhängigkeitsbeziehung zwischen Coach und Klient oder aus einer ungenügenden Diagnose des Klienten sowie einer ungenügenden Datensammlung (Berglas 2002). Klienten könnten auch negative Coaching-Ergebnisse berichten. Oder Klienten leisten Widerstand gegenüber Feedbacks, haben irgendwelche persönlichen Probleme oder sind psychisch krank. Wichtig wären für eine zukünftige Forschung auch Moderator-Variablen zu beforschen, die den Coaching-Prozess beeinflussen. Wie wirkt etwa die Ebene und der Typ der Organisation auf den Prozess? Beeinflusst der Typ des Coaching-Ansatzes die Beziehung zwischen Coaching und den organisatorischen Ergebnissen? Aus der Sicht von Coaches im deutschsprachigen Raum kann ein Ansatz, der das organisatorische System einbezieht, die Beziehung zwischen Coaching und den Ergebnissen in der Organisation wahrscheinlich eher verbessern als ein personen-zentrierter Ansatz.

Zusammenfassung
  
  Obwohl sich Coaching auch in den USA umfassend durchgesetzt hat, sind die Aussagen, was Coaching ist, die Aktivitäten und die Antworten der Coaches, aber auch die Art der Klienten noch so vielfältig, dass es schwierig ist, die Grenzen um das Konstrukt selbst und seine Effekte zu ziehen. Coaching bleibt eine „black box“ in der aktuellen Literatur. Gerade in den USA weiß man, dass Coaching Wirkungen hat, oft aber nicht, warum  es wirkt oder wie es noch besser wirken könnte. So warnen manche Autoren, dass ohne eine strenge theoretische Fundierung und ohne empirische Forschung die Gefahr besteht, dass Coaching auch in den USA nur ein vorübergehender Trend ist.

Summary

Executive Coaching has in the USA emerged as a major developmental tool in many organizations. At the same time the domain of what coaching compasses are now so diverse that it is more difficult to put boundaries around the construct. There is something of a “black box” much of the current coaching literature. W know it can work but often w do not know why it works. Without empirical research and especially a stronger theoretical foundation, coaching runs the risk of failing into a passing trend.

Keyword: Coaching in the USA, Coaching-Research, Coaching-Concepts










Literatur:

Anderson, M.C. (2001): Executive briefing: Case study on the return on investment of executive coaching http://www.metrixglobal.net.

Berglas, S.(2002): The very real dangers of executive coaching. Harvard Business Review, 80;86-93.

Böning, U. (2005): Coaching: Der Siegeszug eines Personalentwicklungsinstruments – Eine 15-Jahres-Bilanz. In: Rauen, C. (Hg.): Handbuch Coaching (3. Aufl.): Göttingen usw.: Hogrefe.

CompassPoint (2003): Executive coaching report: Evaluations of findings. Study conducted by Harder+Company Community Research. http://www.compasspoint.org. Accessed Oct. 22, 2004.

Feldman, D.C. (2001): Carreer coaching: What HR professionals and managers need to know. Human Research Planing, 24, 26-35.

Feldman, D.C., Lankau, M.J. (2005): Executive Coaching: A Review and Agenda for Future Research. Journal of Management, Vol. 31 No. 6, 829-848.

Gale, J., Liljenstrand, A., Pardieu, J., Nebecker, D.M. (2002): Coaching: Who, what, where, when and how. Executive Summary of Coaching Practices. http://www.coachfederation.org/pressroom/news.asp. Accessed Oct 24, 2004.

Garman, A.N., Whgiston, D.L., Zlatoper, K.W. (2000): Media perceptions of executive coaching and the formal preparation of coaches. Consulting Psychology Journal: Practice and Research, 52, 28-31.

Gegner, C. (1997): Coaching: Theory and practice. Unpublished master’ s thesis. University of California. San Francisco.

Hall, D.T., Otazo, K.I., Hollenbeck, G.P. (1999): Behind closed doors: What really happens in executive coaching. Organizational Dynamics, 27, 39-53.

Johnson, H. (2004); The ins and outs of executive coaching. Training, 41, 36-41.

Judge,  W.Q., Cowell, J. (1997): The brave new world of executive coaching . Business Horizon, 40, 71-77.

Kampa- Kokesch, S., Anderson, M.Z. (2001): Executive coaching: A comprehensive review of the literature. Consulting Psychology Journal: Practice and Research, 53, 205-228.

Kilburg, R.R. (2001): Facilitating intervention adherence in executive coaching: A model and methods. Consulting Psychology Journal: Practice and Research, 53, 251-267.

Kirkparick, D.L. (1996): Great ideas revisited: Revisting Kirckpatrick’s four-level model. Training and Development, 50, 54-57.

McGovern, J., Lindemann, M., Vergara, M., Murphy, S., Barker, L., Warrenfeltz, R. (2001): Maximazing the impact of  executive coaching: Behavioral change, organizational outcomes, and return of investment. The Manchestrer Review, 6, 1-9.

Mintzberg, H. (1973): The nature of managerial work. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.

Olivero, G., Bane, K.D., Kopelman, R.E. (1997): Executive coaching as a transfer of training tool: Effects on productivity in a public agency. Public Personnel Management, 26, 461-469.
Quick, J. C., Macik-Frey, M. (2004): Behind the mask: Coaching through deep interpersonal communication. Consulting Psychology Journal: Practice and Research, 56, 67-74.

Schreyögg, A. (2003): Coaching. Eine Einführung für Praxis und Ausbildung (6. Aufl.). Frankfurt, New York: Campus.

Schreyögg, A. (2004): Supervision – ein integratives Modell. Lehrbuch zu Theorie und Praxis (4. Aufl.). Wiesbaden: VS-Verlag für Sozialwissenschaften.

Smither, J.W., London, M., Flautt, R., Vargas, Y, Kucine, I. (2003): Can working with an executive coach improve multiscore feedback ratings over time? A quasi-experimental study. Personnel Psychology, 56, 23-44.

Wasylyshyn, K.M. (2003): Executive coaching: An outcome study. Consulting Psychology Journal: Practice and Research, 55, 94-106.


 
spacer
Neueste Artikel
Meist gelesen

 
© 2017 ASTRID SCHREYOEGG
Joomla! is Free Software released under the GNU/GPL License.
spacer