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ASTRID SCHREYOEGG
Kompetentes Coaching

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Dr. Astrid Schreyögg
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Der Umgang mit Mitarbeitern und Geschäftspartnern

(erschienen in Buer, F., Schmidt-Lellek, C. (2008): Life-Coaching. Göttingen: Vandenhoeck & Ruprecht)

Wie lässt sich nun ein qualifizierter Umgang mit Mitarbeitern und Geschäftspartnern denken?
Derzeit erhält das Ökonomische umfassende Bedeutung. Es überschwemmt im Prinzip unsere gesamte Lebenswelt, nicht nur Unternehmen, auch Verwaltungssysteme und soziale Dienstleistungseinrichtungen sind davon betroffen. Dementsprechend gelten Parameter zur Gestaltung von Unternehmen heute auch für alle anderen Organisationstypen als maßgeblich (siehe den Beitrag 3. Die Lage der Führungskräfte). Soll sich aber nun jede Organisation  unwidersprochen einem radikalen Ökonomismus unterordnen? Ist etwa die Etablierung eines „Turbokapitalismus“ (Sennett 1998) unser aller Ziel? Spätestens seit dem Enron-Skandal, bei dem ans Licht kam, dass Unsummen von einem korrupten Management veruntreut wurden, ist „die Everything-is-possible-Mentalität der 1990er Jahre einer allgemeinen Verantwortungssensibilität“ gewichen (Ulrich 1999, S. 47). Daraus ergibt sich eine Reihe von Fragen: Welche Orientierung ist anstatt einer rigorosen Gewinnmaximierung zu setzen, was kann dann sogar eine „integre Unternehmensführung“ (Maak u Ulrich 2007) leisten, auf welche normative Basis soll sie sich stützen, und welche Bedeutung haben dabei Führungskräfte? In einem avancierten Coaching sind auch solche Themen relevant. Damit begeben wir uns in den Bereich der Unternehmensethik.

1. Unternehmensethik – was ist das?

„ Die Unternehmensethik ist ein Teilgebiet der Wirtschaftsethik und beschäftigt sich mit der Frage, welche moralischen Wertvorstellungen Unternehmen genügen müssen. Damit einher geht die Frage, wie unternehmerisches Gewinnstreben und moralische Ideale zueinander stehen. Der Begründung dieser moralischen Ideale kommt dabei eine besondere Bedeutung zu, da diese einer Zeit entstammen („kleine Gruppe“), die mit der heutigen nicht mehr vergleichbar ist. Die heutige moderne, pluralistische Gesellschaft zeichnet sich durch eine enorme Komplexität aus, bei der handlungstheoretische Zurechnungsschemata (Ursache – Wirkung) aufgrund der Gefahr der nicht-intendierten Folgen nicht mehr angemessen sind. Für Unternehmen werden unternehmensethische Überlegungen aufgrund verschiedener Triebkräfte (u. a. Fortschritt der Informations- und Kommunikationstechnologie, Pressure Groups, Sensibilisierung der Bürger) immer wichtiger. Ein Unternehmen läuft Gefahr, seine Licence-to-operate, d.h. seine Legitimation von Seiten der Gesellschaft, zu verlieren, wenn es moralische Wertvorstellungen nicht berücksichtigt. Beispiele sind hierfür Shell (Brent Spar), Nike (Sweat Shops) oder auch Nestle (Säuglingsnahrung).“ (http://de.wikipedia.org/wiki/Unternehmensethik
Die Unternehmensethik steht im Prinzip in einer langen Tradition der umfassenderen wirtschaftsethischen Debatte. Ihre Fragestellungen bewegen sich auf drei Ebenen (Löhr 2004, S. 1511):
(1) Auf einer Makroebene geht es in der Wirtschaftsethik um die Legitimation der Wirtschaftsordnung insgesamt, also etwa um die „Ethik des Kapitalismus“ sowie um die Beurteilung der Rahmenbedingungen. Diese Ebene dreht sich um die Legitimation der Marktwirtschaft bzw. der sozialen Marktwirtschaft.
(2) Auf der Mesoebene werden Fragestellungen diskutiert, wie das einzelne Unternehmen neben seinem ökonomischen Auftrag auch einen Beitrag zur Lösung von gesellschaftlichen Konflikten leisten kann und/oder sogar soll.   
(3) Und auf der Mikroebene steht das Handeln einzelner Menschen in Frage. Hier haben wir es mit Individualethik zu tun, also mit tugendtheoretischen Überlegungen.
Löhr (ebd. 2004, 1515) unterscheidet drei Gruppen unternehmensethischer Konzepte, die auch auf unterschiedliche Weise die drei Ebenen einbeziehen:
(1) In der „ökonomischen Theorie der Moral“ von Karl Homann und seinen Schülern (Homann u.Blome-Drees 1992, zit. nach Löhr)  geht es weniger um ethische Begründungen als vielmehr um die Frage, wie Moral unter den Wettbewerbsbedingungen der Postmoderne überhaupt durchgesetzt werden kann. Unternehmensethik kann letztlich nur die Funktion eines Lückenbüßers haben.
(2) Im Ansatz von Horst Steinmann und seinen Schülern (Steinmann u Löhr 1994) verfolgt man eine „republikanische Ethik“, bei der das Gewinnstreben durch ethische Konsensbildung diszipliniert werden soll. Das heißt, unter Bezug auf Giddens (1988) wird beim Gewinnstreben eine dialogethische Konsensbildung mit allen Betroffenen angestrebt.
(3) Die „Integrative Wirtschaftsethik“ von Peter Ulrich und seinen Schülern versucht das ökonomische Prinzip selbst in der Diskursethik einzufangen  und es dadurch zu „bändigen“. Jede unternehmensethische Reflexion mündet in eine „Transformation der ökonomischen Vernunft.“ So ist Unternehmensethik prinzipiell Diskursethik. Gewinnerzielung ist nach Ulrich (1993, 1997) eine reflexionsbedürftige Tätigkeit. Dieser Autor bezieht in seinen avancierten Konzepten auch alle drei Ebenen mit ein, also die Makro-, Meso- und Mikroebene.
Besonders sinnvoll ist es, Auseinandersetzungen auf der Makroebene zu starten. Denn kritische Reflexionen auf diesem Level ergeben letztlich auch Begründungen für die Etablierung von ethischen Standards auf der Meso- und Mikroebene. 

2. Varianten des betriebswirtschaftlichen Ökonomismus

Seit Beginn der 1930er Jahre zeichnete sich in den USA (Berle u. Means 1932) und seit den 1960er Jahren in Deutschland (Pross 1958) ein Strukturwandel in der Wirtschaft ab: „Die Trennung von Eigentum und Verfügungsgewalt“ (Schreyögg, G. 1999). Im Zuge dieses Strukturwandels kontrollieren zunehmend weniger Eigentümer die Unternehmen, sondern Manager als „kapitallose Funktionäre“ leiten Firmen unterschiedlicher Größe. Daraus folgt, dass die Relation von Führungskräften zu einem Unternehmen bis heute mehr und mehr funktionalisiert wurde. Im Zuge der weiteren wirtschaftlichen Entwicklung, in der zunehmend mehr Aktiengesellschaften und Aktionsfonds gegründet wurden, zeichnete sich eine Radikalisierung der kapitalistischen Gewinnorientierung ab. Dabei steht einem „Shareholder-Value“ ein „Stakeholder-Value“ gegenüber, d. h. wir begegnen heute unterschiedlichen „Varianten des betriebswirtschaftlichen Ökonomismus“ mit seiner jeweiligen Wertebasis.         

2.1. Gewinnprinzip

Das Gewinnprinzip ist maßgeblich für unsere Marktwirtschaft. Dabei wird Gewinnmaximierung  von den so genannten Wirtschaftsliberalen immer wieder als wertneutrales Formalziel beschrieben. Es handle sich dabei um eine marktwirtschaftliche „Systemethik“. Diese sei gemäß dem marktwirtschaftlichen Wettbewerb im Rahmen einer „guten“ Wirtschaftsordnung selbst schon hinreichende Gewährsinstanz dafür sei, dass die Wirtschaft auch in einem ethischen Sinn „gut“ sei. Es ginge also nicht um die persönliche ethische Verantwortung der Marktsubjekte, sondern um die „Systemrationalität“ der Marktwirtschaft. Nach dem Motto: Allein der Markt bestimmt, wo es unternehmerisch lang geht. Entsprechend dieser Systemethik hat ein Unternehmer (oder sein Vertreter) nicht nur das Recht, sondern sogar die Pflicht zur strikten Orientierung am Gewinnprinzip. Und dabei darf er nicht persönlichen moralischen Intentionen folgen (Ulrich 1999, S. 30ff).
Als geradezu biologistische Kategorie des Überlebens wird dieses Prinzip gelegentlich sogar zum obersten Kriterium des „normativen Managements“ erklärt (z.B. Bleicher 1993, S. 47). Nur dadurch sei eine dauerhafte Selbstbehauptung am Markt garantiert. Besonders in der Schweiz geriet das Gewinnprinzip in der Nachfolge des Calvinismus zu einer „Metaphysik des Marktes. Danach gilt wirtschaftlicher Erfolg schon selbst als moralisch.“ (Ulrich 1999, S. 34). Diese Perspektive liefert auch die Argumentationsbasis bei jedwedem Arbeitsplatzabbau. „Leider zwingt uns der Markt, die Leute zu entlassen“, sagen dann Wirtschaftsliberale mit dem Brustton der Überzeugung.
Im Gegensatz zu solchen Positionen muss eine Unternehmensethik die Bereitschaft beinhalten, das eigene Vorteilsstreben von seiner Legitimität her, d. h. seiner moralischen Berechtigung abhängig zu machen. So kann eine strikte Gewinnorientierung prinzipiell keine legitime unternehmerische Handlungsmaxime sein; denn sie verwirft ja jede moralische Selbstbindung. So handelt es sich bei einer rigorosen Marktorientierung um eine unreflektiert eigensüchtige, nur das eigene Verhalten rechtfertigende, ideologische Haltung. Dabei sei allerdings bemerkt: „Moralische Personen zeichnen sich in ihrer Lebensführung keineswegs durch den pauschalen Verzicht auf privates Erfolgsstreben aus, wohl aber dadurch, dass sie ihr Erfolgsstreben vorbehaltlos abhängig machen von seiner ethisch-argumentativen Vertretbarkeit gegenüber jedermann“ (Ulrich 1999, S. 47).

2.2.    Shareholder-Value

In der angelsächsischen Managementlehre haben sich nun unter dem Begriff „Shareholder-(Aktionär-) Value“ verschärfte Strategien der Gewinnmaximierung durchgesetzt. Hierbei werden die „Kapitalgeber zur Messlatte erfolgreicher Unternehmenstätigkeit“ (Bühner 1993, S. 749). Die in Deutschland neuerdings von sozialdemokratischen Politikern als „Heuschrecken“ titulierten Systeme repräsentieren eine besonders radikale Rückkehr zur „reinen“ Marktwirtschaft im Gegensatz zur sozialen Marktwirtschaft bzw. zum „rheinischen Kapitalismus“, der in Deutschland seit Ende des zweiten Weltkrieges maßgeblich war. Beim Shareholder-Value geht es um eine nachhaltige Steigerung  des Unternehmenswertes im Sinne des zukünftigen Ertragspotentials. Manager dieser Systeme, die häufig als Pensionsfonds die Altersversorgung von Pensionären garantieren oder verbessern sollen, kaufen z. B, sanierungsbedürftige Firmen auf, reduzieren diese Firmen - dementsprechend auch deren Mitarbeiterschaft - auf die wirtschaftlich erfolgreichsten Teile und verkaufen diese dann gewinnbringend. Manche Autoren wenden zwar schon ein, „die Interessen der Shareholder kann eine Unternehmensführung dauerhaft nur dann bedienen, wenn sie auch die berechtigten Interessen der anderen Anspruchsgruppen (=Stakeholder) wie Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten und der Gesellschaft insgesamt nicht vernachlässigt, sondern stets als gleichrangige Interessen im Auge behält“ (Bensel 1997,S.9). Ethik ist aber in diesem Denkmuster nur eine strategische Orientierung, d. h. eine neue Marktstrategie. Ethisches Handeln soll sich dann in der Sicht von tatsächlichen und potentiellen Aktionären rechnen. Dabei bleibt aber die Frage offen, wie andere Interessen als die der Eigentümer tatsächlich zu ihrem Recht kommen sollen.

2. Stakeholder Value

Gegen den Shareholder-Value-Ansatz wird nun vielfach ein Stakeholder-Value-Ansatz ins Feld geführt. Unter „Stakeholdern“ versteht man alle Anspruchsgruppen der Unternehmung, die neben den Kapitaleignern existieren. Dabei werden „Unternehmen als multifunktionale Wertschöpfungsveranstaltungen“ verstanden (Ulrich 1999, S. 49). Stakeholder sind Arbeitnehmer, Kunden, Lieferanten, lokale Gemeinden, der Staat und die allgemeine Öffentlichkeit. Mit diesem Ansatz wird die Unternehmung nicht mehr nur als Kapitalverwertungsanstalt gesehen, sondern als eine im Prinzip öffentliche Institution. Hier sind aber wieder zwei Konzepte zu unterscheiden, ein strategisches und ein normativ-kritisches Ulrich 1999, S. 48): 
a. Das strategische Konzept: Stakeholder sind in diesem Ansatz alle Gruppen, die ein Einflusspotential gegenüber der Unternehmung haben, sei es aufgrund von Verfügungsmacht über bestimmte knappe Ressourcen oder aufgrund ihrer Sanktionsmacht. In einer engen Variante des Konzeptes werden nur Anspruchsträger in Betracht gezogen, die gegenüber der Unternehmung über eine aktuell wirksame Macht verfügen. In einer umfassenden Variante werden dagegen alle Gruppen einbezogen, die vom unternehmerischen Handeln mittelbar oder unmittelbar betroffen sind, auch wenn sie aktuell nicht in der Lage sind, ihre Interessen der Unternehmung gegenüber zur Geltung zu bringen. 
b. Das normativ-kritische Konzept: In diesem Ansatz geht es darum, kritisch zu prüfen, wer berechtigte Ansprüche gegenüber der Unternehmung erheben könnte oder sollte. Es geht  also nicht nur darum, wer realiter Ansprüche auf der Basis von Macht erheben kann. Kriterium ist allein die ethisch begründbare Legitimität von Ansprüchen. Als Stakeholder werden damit alle Gruppen betrachtet, die der Unternehmung gegenüber legitime Ansprüche haben oder haben könnten, seien das spezielle Rechte aus vertraglichen Vereinbarungen, (Arbeits-, Kooperations-, Werk- oder Kaufverträge) oder allgemeine moralische Rechte der von unternehmerischen Handlungen oder Unterlassungen Betroffenen. Solches Recht begründet sich aus der Unantastbarkeit der Würde eines jeden Menschen. Dabei wird von der moralischen Gleichheit aller Menschen ausgegangen.
In einer engen Variante des normativ-kritischen Stakeholder-Konzeptes gelten als Stakeholder nur die Vertragspartner und die unmittelbar vom unternehmerischen Handeln Betroffenen. In dieser Variante erwächst der Unternehmung die moralische Verpflichtung, über ihre rechtlichen  Verpflichtungen hinaus, in uneigennütziger Weise Solidarität gegenüber ihren Vertragspartnern zu üben, falls diese in eine Notlage geraten und damit auf das Wohlwollen der stärkeren Seite angewiesen sind.
In einer umfassenderen Variante wird darüber hinaus jedem mündigen Bürger das Recht zuerkannt, das Unternehmen hinsichtlich der moralischen Berechtigung seines Tuns kritisch anzusprechen, Einwände zu erheben und  eine öffentliche Begründung  fraglicher Handlungsweisen, die die Öffentlichkeit interessieren, zu verlangen.  In dieser Perspektive ist eine Aufzählung der Stakeholder gar nicht mehr möglich. Denn sie sind im Prinzip die gesamte Öffentlichkeit einer freiheitlich demokratischen Gesellschaft.
Der Unterschied zwischen dem strategischen und dem normativ-kritischen Konzept besteht also darin, dass auf der einen Seite  ein vertragstheoretisch gedachter  Zielaushandlungsprozess (Bargaining) besteht und auf der anderen Seite ein ethisch gehaltvoller  Stakeholderdialog, wie er im Rahmen der Diskursethik (etwa nach Habermas 1996) zu denken ist. Dabei geht es nicht in erster Linie um ein Machtgleichgewicht, in dem es durchaus passieren kann, dass nur der Stärkere sein Recht bekommt. Konstitutiv sind für eine ethisch vernünftige Lösung von Interessenkonflikten aber gerade nicht die gegebenen Machtverhältnisse, sondern gute Gründe im vernunftethischen Sinn. Sie  beruhen auf einer unparteilichen Verallgemeinerbarkeit (Universalisierbarkeit) von Ansprüchen im gedanklichen, interpersonellen Rollentausch: Im Sinne von Kant ist dann ein Geltungsanspruch gut begründet, wenn ihn jedermann, der in derselben Situation ist oder wäre, mit gleichen Gründen erheben könnte, weil er einem allgemeinen moralischen Recht – nicht einfach einem persönlichen Interesse – entspricht. So sind Stakeholder-Interessen der Gegenstand dieses ethischen Diskurses. Dabei handelt es sich also um eine „normative Logik der  Zwischenmenschlichkeit“ (Ulrich 1999, S. 45).
Konstitutiv ist diese ethische Haltung auch für die Art und Weise, wie sich Gesprächspartner in einem ernsthaften, verständigungsorientierten Dialog begegnen sollen: Ihr vorrangiges Interesse gilt einer gerechten Konfliktlösung, die gegenüber allen Betroffenen im Lichte ihrer moralischen Rechte unparteilich vertret- und verantwortbar ist. Diese Haltung stellt eine geradezu „republikanische Unternehmensethik“ dar. Sie beinhaltet die Bereitschaft, Partikularinteressen prinzipiell von den Legitimitätsbedingungen der Öffentlichkeit einer Gesellschaft freier und gleichberechtigter Bürger abhängig zu machen. So legitimiert sich ein Unternehmen als „Corporate Citizen“, als ein guter körperschaftlicher Bürger“, der die gegebenen ordnungspolitischen Bedingungen nicht einfach hinnimmt, oder gar bedingungslos zu seinem Vorteil nutzt. Sondern ein solches Unternehmen übernimmt ordnungspolitische Mitverantwortung für die ethische Qualität der Rahmenbedingungen, unter denen die Aufgabe einer „guten“ Unternehmensführung zu realisieren ist. Eine so verstandene Unternehmensethik kann allerdings die Geschäftsintegrität des „ehrbaren Kaufmanns“ auf der Stufe des unmittelbaren unternehmerischen Handelns nicht ersetzen, sondern es kommt zu dieser als zweite Stufe hinzu (Ulrich 1999, S. 47).
Mancher mag einwenden, dass das Management nun erheblich erschwert sei. Im Gegenteil, meinen Protagonisten einer „Integren Unternehmensführung“. Wenn es um  Stakeholder-Ansprüche geht, befindet sich das Management sogar in einer komfortablen Position als Dialogpartner. Denn, wenn es die Voraussetzungen  für eine nachhaltige Selbstbehauptung im Markt vertritt, schafft es ja die Voraussetzung für die Erfüllung fast aller Stakeholder-Ansprüche auf gute Löhne, gute Produkte, angemessene Steuern usw. Im Gegensatz dazu gerät eine einseitige Shareholder-Value-Strategie mit zahlreichen legitimen Stakeholder-Ansprüchen schnell in Konflikt, wenn es etwa um Arbeitsplätze mit einem akzeptablen Wert für die Mitarbeiter geht, um sozial- und umweltverträgliche Produktionsmethoden sowie entsprechende Produkte.
Im Coaching lässt sich diese Thematik vertiefen, indem die Führungskraft angeregt wird, ihr individuelles Führungshandeln in Richtung „Integre Unternehmensführung“ zu entwickeln.

3. Merkmale einer integren Unternehmensführung

Nun ist der Einbezug von Stakeholdern im deutschen Sprachraum nicht grundsätzlich neu. Horst Steinmann wies bereits 1969 in seinem Werk, „Das Großunternehmen im Interessenkonflikt“, darauf hin, dass aus verfassungspolitischer und ethischer Sicht Macht und Willkür in Unternehmen begrenzt werden sollten. Als  Lösung hatte er schon die Etablierung eines interessenpluralen Unternehmensrates vorgeschlagen. In den USA entwickelte sich seit den 1970er Jahren auch eine starke Bewegung, die sich mit ethischen Fragestellungen befasste. Hier hatte man, um die Integrität der Marktwirtschaft zu sichern, einen umfassenden Maßnahmenkatalog verabschiedet, den „Sarbanes.Oxley-Act“. Dabei ging es vor allem darum, die Wahrhaftigkeit der Rechnungslegung in den Unternehmen zu sichern. Unter dem Label „Corporate Social Responsibility“ (CSR) wurde später eine Vielzahl von Initiativen gestartet, wie die Etablierung von Ethik-Kommissionen, Initiativen zur systematischen Korruptionsbekämpfung usw. Durch den Enron-Skandal in den 1990er Jahren erhielt die Unternehmensethik aber neuen Schwung. Seit dieser Zeit wurden vielerorts Reportinggruppen von Stakeholder-Meetings ins Leben gerufen. Die amerikanischen Konzepte bleiben aber sehr pragmatisch, außerdem wird das Ethische hier fast immer nur unter Marketinggesichtspunkten thematisiert, selten um seiner selbst willen.
Ein Konzept für die ethische Diskurspraxis in Unternehmen – das inhaltlich und konzeptionell sehr avanciert ist – wurde kürzlich von Thomas Maak und Peter Ulrich (2007) vorgestellt. In ihrem Werk, „Integre Unternehmensführung“, präsentieren sie „ethisches Orientierungswissen für die Wirtschaftspraxis“ anhand einer Vielzahl von Beispielen. Dieses Konzept werde ich im Folgenden in seinen Grundzügen darstellen, denn es enthält ganz wesentliche Anregungen für den Umgang mit Mitarbeitern und Geschäftspartnern. Die Autoren unterteilen die für die Unternehmensethik relevanten Aktionsfelder in drei Bereiche:
(1) Die Autoren starten mit unternehmerischen Aktionen nach außen. Die Akteure sollten das Unternehmen grundsätzlich als einen Teil der Gesellschaft begreifen. Daraus folgt, dass sie Mitverantwortung übernehmen nicht nur für die unternehmensrelevanten staatlichen Systeme, sondern auch für den weiteren Kontext, der im Rahmen der Globalisierung von Belang ist. Sie sollten sich auch für einen qualifizierten Umgang mit den Ressourcen dieser Welt einsetzen, ihr Unternehmen in staatlichen und zivilgesellschaftlichen Organisationen gut vernetzen. Und sie sollten laufend „Stakeholder-Dialoge“ mit unterschiedlichsten Anspruchspartnern führen.
(2) Ein zweites, ethik-relevantes Aktionsfeld betrifft Vorgänge innerhalb der Organisation. Dabei geht es zunächst um die Etablierung von Standards und formalen Strukturen des Unternehmens. Spezifischer fordern die Autoren, die Entwicklung von „Integritätssystemen“, d. h. von Führungsinstrumenten im Sinne eines Ethikcodex, einer diskursiven Infrastruktur usw. Darüber hinaus sei für ein „integres Marketing“ zu sorgen sowie für fortlaufende Wandlungsprozesse in einem angemessenen ethischen Verständnis. Das alles sollte auf der Basis einer Organisationskultur stehen, die von ihren äußeren Merkmalen bis hin zu ihren Basisannahmen von einem entsprechenden ethischen Verständnis getragen ist.
(3) Beim dritten Aktionsfeld steht das Personale im Zentrum. Hierbei geht es den Autoren zunächst um die Etablierung von verantwortlichem Führungshandeln und um eine ethisch vertretbare Personalpolitik. Des Weiteren werden hier „ethische Entscheidungsfindung“ und „ethische Kompetenzbildung“ thematisiert. Und schließlich plädieren die Autoren dafür, einen „Ethic Officer“ zu bestellen. Dieser hat dann in einer Stabsposition für eine ethisch angemessene Diskurspraxis im Unternehmen zu sorgen und insgesamt für die generelle Entwicklung zur Integrität.     
 
3.1.Verantwortung für das Gemeinwesen – Aktivitäten nach Außen

Im ersten Abschnitt geht es also um Aktivitäten des Unternehmens gegenüber der Organisationsumwelt.

3.1.1. Corporate Citizenship

Unter dem Schlagwort „Corporate Citizenship“ verstehen die Autoren eine Haltung von Managern, durch die das Unternehmen wie ein guter Bürger, nicht nur von der Gemeinschaft profitiert, sondern der Gemeinschaft auch etwas zurück gibt. Hierbei geht es einerseits ums Spendenwesen, um Sponsoring und ehrenamtliche Aktivitäten. Es geht andererseits um eine verantwortliche Beziehungsgestaltung im Gemeinwesen. Der Bürgerbegriff dient dabei als Metapher für die Rolle des Unternehmens in der Gesellschaft. In diesem Sinne achtet und fördert das Unternehmen die Grundrechte anderer. Und wenn es nötig ist, macht es sich für deren Durchsetzung stark. Der Begriff besagt aber auch, dass Unternehmen eben nicht nur private Erwerbsinstitute sind, sondern, dass sie quasi-öffentliche Institutionen darstellen.
Maak u. Ulrich (ebd. S.41) führen hier das  Beispiel von Shell in Nigeria an. Die Firma hatte jahrelang in einem Gebiet, das dem Stamm der Ogoni gehörte, Öl gefördert. Die Bürger wehrten sich gegen die Ölförderung, weil ihr Gebiet dadurch schwer verunreinigt wurde und sie auch keinerlei Entschädigung von der Diktatur in Nigeria erhielten, die die Ölrechte vergeben hatte. Als der prominente Bürgerrechtler der Ogonie, Ken-Saro-Wiwa, wegen seiner einschlägigen Protest-Aktionen von der dortigen Diktatur hingerichtet werden sollte, wurde Shell von vielen Seiten  aufgefordert, sich für Ken-Saro-Wiwa einzusetzen. Shell weigerte sich für den Bürgerrechtler einzutreten und dieser wurde hingerichtet. Shell hat hier in keiner Weise bürgerschaftliche Verantwortung übernommen.

3.1.2. Global Corporate Citizenship

Als „Global Corporate Citizenship“ thematisieren die Autoren ethische Herausforderungen, die dem Unternehmen durch die Globalisierung erwachsen. Verantwortung fürs Globale meint alle Aktivitäten, die Länder übergreifenden Charakter haben und damit Interaktionen mit fremden Kulturkreisen betreffen. Die relevantesten Themen sind hier: Korruption, der Umweltschutz, Kinderarbeit und Menschenrechte. Diese Phänomene sind in einem globalen Rahmen angemessen zu handhaben. Welche Geschenke sind etwa in China angemessen, wenn es dort üblich ist, Geschäftspartnern Geschenke zu überreichen? Oder wie steht es mit der Kinderarbeit, wenn die Familie in Indien auf das Einkommen des Kindes angewiesen ist? Die angemessene Handhabung dieser Phänomene erhält heute einen enormen Stellenwert in international operierenden Firmen.
Im Hinblick auf Bestechungen hat z. B. der US-Konzern Motorola für seine Aktivitäten in Japan praktische Richtlinien entwickelt, die einerseits mit den Unternehmensgrundsätzen kompatibel sind und andererseits doch genügend Gestaltungsraum für den einzelnen Manager lassen. So dürfen etwa nur solche Geschenke angenommen werden, die der Firma zu Gute kommen und nicht dem einzelnen Mitarbeiter.
Viele Firmen verursachen auch Umweltbelastungen, die den Lebensraum von Menschen empfindlich beeinträchtigen. Hier besteht besonders bei den Firmen, die Öl fördern, ein erheblicher Nachholbedarf in Sachen Global Corporate Citizenship.
Die katastrophalen Effekte der Ölförderung für die Ogoni in Nigeria sind auch in der Presse immer wieder thematisiert worden. Zwar hat die Firma  Shell Schulen und sonstige gemeinschaftliche Einrichtungen bauen lassen. Der Lebensraum dieser Menschen wurde aber vor allem durch das Abfackeln der ausströmenden Gase unwiederbringlich zerstört. Die Belastung der Luft und des Bodens wie auch die Verunreinigung des Trinkwassers führten zu schweren Gesundheitsschäden. Der Stamm forderte auch immer wieder Teilhabe an den Gewinnen, die Shell und die nigerianische Diktatur aus der Ölförderung hatten. Shell kam aber den Ogoni  weder in monetärer Hinsicht, noch im Hinblick auf den Erhalt ihres Lebensraumes entgegen (Maak u. Ulrich ebd. S. 75).
Die International Labour Organization in Genf (ILO) definiert als unerlaubte Kinderarbeit jede Beschäftigung von Kindern unter 14 Jahren.
Wie viele andere Bekleidungshersteller lassen Levi Strauss & Co. In asiatischen Ländern produzieren. Dafür ist es dringend nötig, die Standards des ILO einzuhalten. In Bangladesh fand aber in den 1990er Jahren ein Manager heraus, dass zwei der Kontraktpartner von Levi Strauss & Co. Kinder unter 14 Jahren beschäftigten. Normalerweise müssen solche Arbeitsverhältnisse sofort aufgelöst werden. Für die betreffenden Kinder hätte das aber bedeutet, dass sie in der Prostitution oder in einem anderen Bereich der Ausbeutung landen. Denn die Familien sind auf jeden Fall auf das Einkommen der Kinder als einzige Erwerbsquelle angewiesen. Levi Strauss & Co schlugen folgende Lösung vor: Es wurden keine Kinder unter 14 Jahren mehr beschäftigt, ihr Gehalt aber weiterhin bezahlt. Die Firma kaufte ihnen Bücher, Schulkleidung usw. für einen Schulbesuch. Und die Manager der Firma erwirkten, dass die Kinder nach Vollendung des 14. Lebensjahres weiter bei den Kontraktpartnern arbeiten konnten (ebd. S. 77).
Anhand dieser Beispiele wird deutlich, welche  Verantwortung Firmen im Rahmen der Globalisierung zukommt, wie sie diese wahrnehmen können und wie sie sich schuldig machen, wenn sie diese Verantwortung nicht wahrnehmen.

3.1.3. Corporate Stewardship

Ein anderes ethisches Ziel ist in diesem Zusammenhang der treuhänderische Umgang mit Ressourcen, bei Maak und Ulrich (2007, S. 111) als „Corporate Stewardship“ bezeichnet. Die Forderung an Unternehmen besteht hier darin, die natürlichen und soziokulturellen Ressourcen sorgfältig zu wahren, um auch nachfolgenden Generationen gerecht zu werden. Spätestens seit den Ausführungen des Club of Rome in den 1970er Jahren wurde die Weltöffentlichkeit aufmerksam, dass wirtschaftliches Handeln immer auch ökologische und soziale Implikationen hat. In neuerer Zeit erhielt die Debatte nicht zuletzt durch den Friedensnobelpreisträger Al Gore und seinen weltweit beachteten Dokumentarfilm, „Eine unbequeme Wahrheit“, neue Schubkraft. Die Weltöffentlichkeit erwartet heute  von Unternehmen die konsequente Übernahme von Mitverantwortung für den Übergang zu einer endlich auch nachhaltigen Entwicklung in Sachen Umweltpolitik.
Die Probleme im Bereich der Waldwirtschaft sind hinreichend bekannt. Hier geht es in besonderer Weise um Nachhaltigkeit, damit der Erdball nicht noch mehr  Schaden nimmt. Dabei kommt es darauf an, dem Wald nur soviel  zu entnehmen, wie auch wieder nachwachsen kann. Um diese Erkenntnis auf die globale Ebene zu transferieren, zertifiziert z. B. der Forest Stewardship Council Waldanbauflächen, die nachhaltig bebaut werden. Die mehr als 3.000 Unternehmen, die sich der Organisation mittlerweile angeschlossen haben, zeigen damit ihre Verpflichtung, zum Erhalt der Wälder und damit zu einer zukunftsfähigen Bewirtschaftung beizutragen (Maak u. Ulrich, S. 113).
Manche Unternehmen handhaben Corporate Stewardship in einer noch umfassenderen Weise.
Die Firma Patagonia, ein Hersteller für Outdoor-Equipment (zum Klettern, Wandern usw.) aus Kalifornien hat eine ganze Palette von Maßnahmen im Bereich von Corporate Stewardship entwickelt. Sie veranstaltet alle 18 Monate Umweltkonferenzen. Die Mitarbeiter können zwei Monate bei zumeist umweltpolitisch engagierten NGOs mitarbeiten.  Sie erhalten zudem die Möglichkeit, an Seminaren für Krisen- und Konfliktmanagement teilzunehmen. Außerdem werden alle verarbeiteten Materialien ständig auf ihre Umweltverträglichkeit begutachtet. Es wird ausschließlich Bio-Baumwolle verarbeitet und Fleece-Stoffe, die aus recycelten Materialien gewonnen werden. Dieses Engagement schlägt sich auch im Firmensitz nieder, bei dem überwiegend recycelte Materialien verbaut wurden. Und der Patagonia-Shop in Denver wird ausschließlich durch Windenergie versorgt (Maak u. Ulrich 116 f.).
Im Zentrum von Corporate Stewardship steht die Verantwortung für die Zukunft. Diese Verantwortung resultiert aus Selbstverpflichtungen, die sich in einem fortlaufenden Dialog mit allen Stakeholdern bewähren müssen.

3.1.4. Cross-Sector-Partnership
  
Als „Cross-Sector-Partnerships“ werden von den Autoren Projekte einer grenzüberschreitenden Zusammenarbeit beschrieben, die sich der Bewältigung komplexer gesellschaftlicher Problemlagen stellen. In den 1990er Jahren dominierte noch eine radikale Frontstellung zwischen Stakeholdern wie etwa zwischen Greenpeace und Shell. Neuerdings beobachten wir im Interesse unseres Erdballs zunehmend Formen der Kooperation. Dabei sind selbstverständlich mentale, kulturelle und praktische Widerstände zu überwinden. Wenn die Kooperation aber gelingt, wirkt sich das außerordentlich günstig aus. In diesen Bereich gehören Public Private Partnerships (PPP). Das sind Kooperationen zwischen öffentlichen und privaten Organisationen.
In Darmstadt ist es z.B. im Bereich des Schulbaus üblich geworden, sich beim Immobilienkauf  auf Betreibermodelle zu stützen. Dadurch will man die langfristigen Probleme des Erhaltes und des Betriebs der Schulgebäude besser in den Griff bekommen. Die Kosten sinken, und es wird ein durchdachter Lebenszyklus von Schulbaumaßnahmen erreicht (Maak u Ulrich, S. 147)..
In diesen Bereich gehört auch Corporate Community Engagement (CCE). Das sind zumeist langfristige soziale und ökologische Projekte. Sie werden von Firmen zusammen mit NGOs, d. h. Nicht-Regierungs-Organisationen wie etwa Greenpeace durchgeführt. Meistens stellt ein Unternehmen personelle und/oder finanzielle Ressourcen bereit, zur sozialen oder ökologischen Entwicklung eines Landes.
Der Sri Kanchi Kamakoti Trust ist eine Nichtregierungsorganisation, die benachteiligten Kindern in Indien IT-Kompetenzen vermittelt, um sie für die Zukunft zu rüsten. Microsoft unterstützt deren Arbeit durch Trainer, Software und IT-Equipment. Zusammen mit der Guru Pampara Academy of Combuter Science erhalten die Kinder zusätzliche Bewerbungstrainings und Zertifizierungsmöglichkeiten (Maak u Ulrich, S. 147).
Die Vorteile solcher Cross-Sector-Partnerships bestehen in unterschiedlichen Aspekten: Sie fördern zum einen die Reputation eines Unternehmens und dessen strategische Wettbewerbsvorteile. Sie sind zum anderen attraktiv für die Mitarbeiter einer Firma und fördern deren Identifikation mit dem Unternehmen.

3.1.5. Stakeholder-Engagement und - Dialog
 
Als „Stakeholder-Engagement und –Dialog“ geht es um die Konkretisierung der Beziehungsgestaltung der unterschiedlichen Anspruchsgruppen, d. h. um die „Unternehmenskommunikation in der Stakeholder-Gesellschaft.“  (Maak u. Ulrich 2007, S. 171). Die relevantesten Aspekte sind: Die Bedeutung von Stakeholder-Dialogen zu erkennen, die Dialogprinzipien zu verstehen, die Stakeholder-Assessment-Tools kennen zu lernen, die Bedeutung einer nachhaltigen Beziehungshaltung zu erschlie0en und das Reporting als Dialoginstrument kennen zulernen.
Als Beispiel führen die Autoren hier die Firma „The Body Shops“ an, die 1976 von Anita Roddick als „One-Women-Business“ gegründet wurde, sich bald über das United Kingdom ausdehnte und schließlich zum internationalen Unternehmen mutierte. Später wurde die Firma allerdings an Loreal verkauft. Die Unternehmerin war für soziale und ökologische Fragestellungen hoch sensibilisiert. Das Unternehmen führte in den 1990er Jahren als Pionier  ein „Ethical Auditing“ ein und erkannte, dass ein Dialog mit den Anspruchsgruppen des Unternehmens eine wichtige Funktion haben würde. Die Firma engagierte sich für drei Hauptbereiche, für ökologische und soziale Aspekte sowie für Tierversuche. Welche Stakeholder bzw. welche Gesprächspartner sollten aber nun zu den Gesprächen eingeladen werden? Zunächst wurden relevante Gruppen aufgefordert, ihren Standpunkt schriftlich abzugeben, Angestellte, Franchise-Nehmer, Kunden, Zulieferer, Aktionäre, Vertreter lokaler Gemeinschaften und Nichtregierungsorganisationen. Als die offensichtlichsten Probleme eruiert waren, verschickte die Firma Fragenböden mit dem Ziel, die Unternehmensleitung anhand der Stakeholderansprüche und anhand der selbst gesetzten Ziele zu evaluieren. Die Ergebnisse wurden von einer unabhängigen  Organisation ausgewertet und danach  publiziert. Anschließend wurde dieser Report an alle Beteiligten versandt mit der Bitte, Feedback zu den Ergebnissen zu geben (Maak u. Ulrich, 2007.S. 173).
Die Effekte solcher Dialoge sehen die Autoren in einer Risikominimierung, in einer verbesserten Entscheidungsqualität, im gegenseitigen Verständnis, in der Förderung tragfähiger Beziehungen, in der Förderung der Reputation und schließlich in der Entwicklung von Vertrauen gegenüber der Firma.   
Wie sollen aber nun die Stakeholder-Dialoge gestaltet sein? Auf welche Prinzipien sind sie zu gründen? In den späten 1970er und frühen 1980er Jahren propagierten Philosophen wie Karl-Otto Apel und Jürgen Habermas die Diskursethik. Diese trägt der Tatsache Rechnung, dass wir immer schon in kommunikative Zusammenhänge eingebettet sind und dass ethische Entscheidungen, was „richtig“ und was „falsch“ im menschlichen Zusammenleben ist, auch nur in solchen Zusammenhängen gefunden werden kann. Die Philosophen propagierten einen idealen Dialog als herrschaftsfreien, argumentativen Verständigungsprozess, in dem sich die Gesprächspartner als mündige, argumentationsfähige und jedem Argument gegenüber vorbehaltlos offene Menschen begegnen. Während dies im Verständnis von Kants Kategorischem Imperativ noch im imaginativen Rollentausch geschah, kann die Diskursethik im Unternehmen heute zum Ort argumentativer Praxis werden. Dieser Dialog orientiert sich an Leitlinien wie gegenseitige Anerkennung, Chancengleichheit, Aufrichtigkeit, Verständigungsbereitschaft, Reflexionsbereitschaft und absolute Freiwilligkeit. Stakeholdermanagement, das solchen Prinzipien folgt, zielt auf den Aufbau langfristiger und tragfähiger Beziehungen zu den wichtigsten Stakeholdern. Das kann sogar für das Überleben einer Firma wichtig sein.  

3.2. Verantwortung für die Gestaltung der Organisation – Aktivitäten nach innen

Der Innenraum eines integren Unternehmens muss aber nun auch mit seinem Anspruch, den es nach außen vertritt, kompatibel sein. Auch dafür sehen die Autoren eine Reihe von Maßnahmen vor.

3.2.1. Good Corporate Governance

Als „Good Corporate Governance“ bezeichnen die Autoren das politische System einer Firma, das auch Rechte der Stakeholder fixiert. Es steht für die Gewaltenteilung zwischen dem Management und einem Aufsichtsgremium. Und es sorgt für Realisierung der organisatorischen Führung in Richtung Integrität auf allen Ebenen. Hier geht es also um die organisatorische Situation, die Standards und Strukturen einer „guten“ Unternehmenssteuerung. In diesem Zusammenhang sind folgende Fragen relevant: Was heißt “Governance“, und was ist dann „gute“ Governance? Wie steht es mit der Stakeholder Governance im internationalen Vergleich, welche Strukturen und welches Ethos sollte Stakeholder Governance aufweisen?
Das Tagesgeschäft eines Unternehmens wird vom Management erledigt. Es hat die exekutive Gewalt. Governance bezeichnet dagegen die Aufsichtsorgane, die das Management zu überwachen hat. Dazu gehören die Beurteilung der unternehmerischen Strategien, des Outputs, der Leistung des Managements und die Überwachung, inwieweit die gesetzlichen Vorgaben eingehalten werden. Dadurch ist Governance auch für die Stakeholder von zentraler Bedeutung. Die Aufsichtsorgane haben nämlich auch dafür Sorge zu tragen, dass alle Anspruchsgruppen zu ihrem Recht kommen, auch diejenigen wie etwa die Umwelt, die sich nicht von sich aus Gehör verschaffen können. Das bedeutet, das Aufsichtsgremium einer integren Unternehmung darf nicht etwa wie bei Shareholder-Value-Strategien allein im Interesse der Eigentümer über das Management wachen. Es hat vielmehr dafür zu sorgen, dass möglichst viele Stakeholder angehört und ihre Interessen berücksichtigt werden. In der heutigen Stakeholder-Gesellschaft stellen gute Governance-Strukturen deshalb eine Balance zwischen den legitimen Ansprüchen aller Stakeholder her (Stakeholder-Governance)“ (Maak u. Ulrich 2007, S. 214).
Im internationalen Rahmen lassen sich unterschiedliche Governance-Regelungen beobachten, duale und monistische. Im internationalen Vergleich dominiert aber nach wie vor die primäre Orientierung an den Ansprüchen der Eigentümer. Deutschland hat zwar durch sein Mitbestimmungsgesetz eine einzigartige duale Governance-Struktur, in der die Arbeiterschaft im Aufsichtsrat vertreten ist. Damit erschöpft sich aber auch hier die gesetzlich vorgeschriebene Stakeholder-Mitbeteiligung. Wahl und Abwahl von Aufsichtspersonen spielt in der integren Unternehmung eine wesentliche Rolle. Viele Firmen präsentieren mittlerweile im Internet  ausführlich, welche Anforderungen ihre Aufsichtsorgane erfüllen sollen.

3.2.2. Integritätssysteme
 
Als „Integritätssysteme“ fassen Maak u. Ulrich (2007, 237 ff) Statements über Vision und Mission, den Ethikkodex, integre Anreizstrukturen, eine ethikbewusste Buchhaltung, Buchprüfung und Auditierung sowie andere Bausteine organisierter Verantwortlichkeit. Diese Systeme sollen die integre Unternehmensführung in ihrer Verantwortung unterstützen. Hierbei handelt es sich um Hilfsmittel, um die Verantwortlichkeit zu organisieren.
Visionen und Missionen sind aus der Leitbilddebatte hinreichend bekannt (Belzer 1995). So verkündet etwa die Deutsche Bank:
„Wir wollen der weltweit führende Anbieter von Finanzlösungen für anspruchsvolle Kunden sein und damit nachhaltig Mehrwert für unsere Aktionäre und Mitarbeiter schaffen“ (Maak u. Ulrich 2007, S. 238)
Das ist eine typische, sehr traditionelle Orientierung an Shareholder-Interessen. Im Gegensatz dazu sollte die Vision eines integren Unternehmens auch Zukunftsorientierungen von Stakeholdern wiedergeben.
Der Ethikkodex enthält die normativen Handlungsanweisungen für die Realisierungen der Visionen und Missionen. Maak und Ulrich (2007, 248 ff) formulieren drei Anforderungen an einen Ethikkodex: Er sollte mit der Organisationskultur der Firma in Einklang stehen, er sollte klar sein, und aus ihm sollten sich konkrete Handlungsanweisungen ableiten lassen. 
Maak und Ulrich (2007 S. 254) beschreiben sechs „Instrumente einer diskursiven Infrastruktur“: (1) Die Etablierung eines Stakeholder-Advisory-Boards, in dem sich unterschiedlichste Stakeholder über Fragen der Unternehmenspolitik und ethische Herausforderungen der Firma beraten. (2) Das Ethik-Komitee steht bereit, um über Dilemmata und ethikrelevante Entscheidungen zu beraten. (3) Eine Ombudsstelle kann Streit schlichten bzw. die Verständigung zwischen Anspruchsgruppen fördern. (4) Eine Ethik-Hotline kann von Personen, die in ethischer Hinsicht Rat suchen, angerufen werden. (5) Eine Ethik-Webside dient der Selbstdarstellung eines Unternehmens zu ethischen Fragen. (6) In Weblogs können Internetnutzer Kommentare zu ethisch relevanten Fragestellungen eingeben.  
„Integritätsfördernde Anreizstrukturen ermutigen Mitarbeitende, die integrative Wertschöpfungsvision und damit die sozialen, ökonomischen und ökologischen Ziele in ihrem Verantwortungsbereich umzusetzen“ (Maak u. Ulrich 2007, S. 259). Die Autoren führen hierzu ein Beispiel von Nike an: 
Nachdem Nike wiederholt wegen der Arbeitsbedingungen in seinen südostasiatischen Produktionsstätten in der Kritik stand, schlug ein internes Team vor, die internen Anreizstrukturen zu verändern: Die Einkäufer hatten nämlich keinerlei Anreiz, sich mit den Arbeitsbedingungen auseinanderzusetzen, die in den Zulieferbetrieben herrschten. Im Vordergrund stand für sie lediglich der schnelle Warenumsatz und der niedrige Lagerbestand. Das führte dazu, dass sie bei Engpässen auf Produzenten auswichen, die keine akzeptablen Arbeitsbedingungen nachweisen konnten. Nike beschloss daraufhin, ein Screeningsystem einzuführen, mit dem alle Zulieferbetriebe im Hinblick auf die Arbeitsbedingungen bewertet wurden. Seitdem wird die Qualität  der Zulieferer bei den Prämien für die Einkaufsabteilung herangezogen (Zadek 2004 zit. Nach Maak u Ulrich 2007, S. 258).
Eine ethikbewusste Buchführung, ein entsprechendes Controlling und ein dazu passendes Auditing sind weitere Integritätssysteme. Das Problem der Buchführung besteht heute in ihrer Komplexität. Viele Firmen sind dadurch schnell überfordert. Dazu kommt, dass bei einem Unternehmen, das Integrität verfolgt, nicht nur finanzielle Aspekte relevant sind, sondern auch soziale und ökologische. Das wiederum setzt aber auch ein entsprechendes Controlling voraus, das Leitungsindikatoren aber auch die Auditierung der integren Aspekte berücksichtigt. Hierfür gibt es nach Aussage der Autoren noch keine entsprechenden Standards, etliche Firmen versuchen aber, eigene Standards zu entwerfen.

3.2.3. Supply Chain- und Marketing-Integrität

Bei “Supply Chain- und Marketing-Integrität” handelt es sich um das integre Management von Produktionsketten und vom Marketing-Mix. Hierbei haben Aspekte der sozial-ökologischen Verträglichkeit von Produkten Bedeutung sowie ihre Echtheit  und ihre Integrität bei der Vermarktung. Außerdem spielt hier die Gestaltung von Kundenbeziehungen eine Rolle und die Wertschöpfungskette. Gerade die Integrität dieser Kette ist angesichts der hohen Vernetzung des globalen Wirtschaftens mit ihren divergierenden Standards im Bereich von Arbeitsbedingungen, Menschenrechten und Umweltschutz von Belang. Stakeholdergruppen sollen Fehlverhalten beobachten, dokumentieren und es veröffentlichen. Maak und Ulrich (2007, S. 267) betonen, dass Unternehmen in einer globalen Wirtschaft Verantwortung dafür tragen, wie Produkte und entsprechende Komponenten hergestellt werden, woher diese kommen  und auf welche Weise sie vermarktet werden. Die Ziele bestehen hierbei in der Entwicklung eines systematischen Verständnisses von einem integren Management der Wertschöpfungskette, Methoden dieses Managements kennen zu lernen, Leitideen einer Marketing-Ethik zu erschließen und die Bedeutung von integren Marketingpraktiken für die Integrität und Reputation eines Unternehmens zu erkennen.
Die Öffentlichkeit erwartet heute, dass Firmen Integrität aufweisen in der gesamten Produktions- und Lieferkette. Das bedeutet, von der Rohstoffgewinnung über die zumeist mehrstufige Verarbeitung in Zulieferbetrieben bis zu den fertigen Produktion und sogar noch bis zu ihrer späteren Entsorgung. Viele Konsumenten achten keineswegs nur auf den Preis, sondern auch für die Art und Weise, wie etwas womit produziert und vermarktet wird. Im Rahmen des globalen Wettbewerbs kann es  nicht ausbleiben, dass Firmen die Kostenvorteile in sich entwickelnden Ländern nutzen. Dabei ist es aber von zentraler Bedeutung, dass die Arbeitsbedingungen und der Umweltschutz akzeptabel sind. Hier stehen immer wieder Firmen in der Kritik.
Die Firma Nike geriet seit Ende der 1980er Jahre zunehmend in die Schlagzeilen. Die Firma wurde beschuldigt, Produktionsstätten in Asien verlagert zu haben, weil sich Mitarbeiter gewerkschaftlich organisiert hatten. Nike wurde auch beschuldigt, mit Zulieferbetrieben zusammen zu arbeiten, die Kinder unter 14 Jahren beschäftigten. Um diesen Vorwürfen zu begegnen, institutionalisierte Nike erstmals 1996 ein Supply Chain-Management. Die neu geschaffene Abteilung war verantwortlich für die Einhaltung der Arbeitsbestimmungen in den Zulieferbetrieben. 1998 übernahm der Eigentümer von Nike, Phil Knight, zum ersten Mal öffentlich Verantwortung für die Zustände in den Zulieferbetrieben und verpflichtete sich, das Mindestalter für Angestellte auf 16 Jahre festzulegen. Nike lud daraufhin NGOs ein, diese Anforderungen zu überwachen (Maak u Ulrich 2007, 271).  
Meistens steht das Supply Chain-Management noch auf einer rein ökonomischen Basis, um Kosten zu senken. Ethische Themen spielen meistens erst reaktiv eine Rolle, wenn nämlich öffentliche Kritik laut wird an Kinderarbeit oder an ökologischen Missständen. Integres Supply Chain-Management sucht aber nach pro-aktiven Lösungen, dass etwa NGOs die Wertschöpfungskette auditieren. Dann geht es auch um die Früherkennung von negativen Effekten und ihre Beseitigung.
Ikea vertreibt Korb- und Rattanmöbel. Bei der Herstellung wurden die Materialien von Produzenten in Vietnam in Dieselöl gekocht, um sie biegbar zu machen. Das ist aber sehr gesundheitsschädlich, also entschloss man sich,  Palmöl aus einer nachhaltigen Waldwirtschaft für die Produktion zu verwenden. In vielen Firmen werden jetzt Standards für integre Wertschöpfungsketten entwickelt (Maak u Ulrich 2007, S. 281). 

3.2.3. Marketing-Integrität

Kann Marketing überhaupt integer sein?  „Das Marketing ist ein Grundpfeiler moderner Unternehmensführung; ohne die Vermarktung seiner Produkte und Leistungen könnte ein Unternehmen kaum überleben“ (Maak u Ulrich 2007, S. 287). Marketinginstrumente können natürlich manipulativ eingesetzt werden. Ein integres Marketing verzichtet aber auf jede bewusste Manipulation in dem Bestreben, den Konsumenten durch Qualität und gute Gründe zu überzeugen. Damit wird der Verbraucher als mündiger Bürger betrachtet. Es versteht sich von selbst, dass ein integres Unternehmen keine „Guerilla-Marketing-Methoden“ einsetzt, und insgesamt nur Methoden nutzt, die einem kritischen Dialog mit Verbrauchern standhalten. Bei einem integren Marketing-Mix (1) übernimmt der Hersteller Verantwortung für sein Produkt und (2) bietet es zu einem angemessenen Preis an. (3) Wird das Produkt den richtigen Menschen verkauft, nicht etwa Konsumgüter an hungernde Menschen? (4) Steht die Werbestrategie mit kulturellen Werten in Einklang? Etliche Firmen geben sich heute schon einen Code of Ethics, in dem Leitlinien entwickelt werden und ihre Realisierung in Dialogforen praktiziert wird.

3.2.4. Responsible Change und moralisches Lernen

In dieser Rubrik thematisieren die Autoren den verantwortlichen Umgang mit Veränderungen in der Organisation und mit der Frage, ob Unternehmen überhaupt moralisch lernfähig sind. Hier geht es also um die Entwicklung eines integritätsbewussten Change Managements. Ist diese Entwicklung als Stufenprozess zu denken? In jedem Fall geht es aber ums Lernen von Integritätsmanagement. „Responsible Change“ fragt nach Meinung der Autoren nach den Gründen für Veränderungsprozesse in Unternehmen – ob sie geschehen sollen und wenn ja, wie die Veränderungen zu gestalten sind, sowie danach, inwieweit Unternehmen moralisch lernfähig sind.
In den letzten Jahren wurden in vielen Organisationen Reorganisationen oder Redimensionierungen (Verkleinerungen) üblich, bei denen meistens Mitarbeiter entlassen werden. Und es wurde üblich, Betriebsstätten ins Ausland zu verlagern, in dem die Löhne weitaus niedriger sind als im Heimatland. Verantwortungsvolle Veränderungsprozesse sind dann solche, bei denen die Konsequenzen für die Betroffenen genau überlegt und berücksichtigt werden. Hier kommt es darauf an, Veränderungsprozesse in Gang zu bringen, in deren Verlauf verantwortungsvolle Formen der Veränderung gefunden werden. Über ein konsequentes Monitoring wäre dann auch sicher zu stellen, dass die negativen Konsequenzen für alle Betroffenen minimiert werden. Die Autoren plädieren dafür, alle Reorganisationen und Redimensionierungen immer in Relation zur ethischen Vertretbarkeit zu planen und durchzuführen.
In diesem Zusammenhang stellen die Autoren die Frage, sind Organisationen überhaupt moralisch lernfähig?
Sie bejahen diese Frage am Beispiel von Shell ausdrücklich. Nach den katastrophalen Entwicklungen um Brent Spar und den Konflikten in Nigeria, hat sich das Unternehmen ausführlich mit seiner „Integritätslücke“ befasst. Shell begann in der Folge, seine „General Bussiness Prinziples“ zu überprüfen und ergänzte sie um ein explizites Commitment mit den Menschenrechten sowie Unternehmensverantwortung im Hinblick auf eine nachhaltige Entwicklung. Die Firma hat hier sogar globale Maßstäbe gesetzt, indem sie zunehmend in erneuerbare Energiequellen investiert.
Die Autoren sprechen von unterschiedlichen moralischen Reifegraden, die sich  als fünf-stufiger Prozess beschreiben lassen: (1) die erste Stufe besteht prinzipiell darin zu verleugnen, dass die Firma überhaupt Verantwortung hat. (2) Das Unternehmen hält sich im Sinne von Risikovermeidung an geltende Regeln und Gesetze. (3) Ab jetzt entsteht ein Moralbewusstsein, das im Sinne einer langfristigen Existenzsicherung des Unternehmens ein aktives Ethik-Management zu betreiben versucht.  Bedrohungspotentiale werden identifiziert, Stakeholder angesprochen und Langfriststrategien entwickelt. (4) Nun zeigt sich ein pro-aktiver Zugang zu ethischen Fragen. Es setzten sich ethische Überzeugungen durch, die in den Vordergrund der Aktivitäten rücken. (5) In der fünften Stufe ist ein Reifegrad erreicht, bei dem Ethik nicht nur aus opportunistischen Gründen, als Marketingstrategie praktiziert wird, sondern jetzt werden ethische Standards um ihrer selbst willen etabliert und durchgesetzt. Meistens werden ethische Entwicklungen durch eine Unternehmenskrise in Gang gesetzt. Und im Idealfall kommt dann dieser Prozess in Gang.
Als sehr Erfolg versprechend bezeichnen die Autoren auch „Moralisches Lernen in Lernpartnerschaften“. Dies vollzieht sich häufig zwischen Unternehmen und NGOs . Oft löst bei den Unternehmensvertretern schon der Kontakt mit Vertretern einer NGO ethisches Lernen aus.

3.2.5. Integritätskultur

In diesem Punkt geht es um den Aufbau eines „Corporate Charakter“, d.h. einer Organisations- bzw. Unternehmenskultur, in der alles das, was die Autoren bisher beschrieben haben, realisierbar wird. Sie stellt den Rahmen der integren Organisation dar. Seit Schein (1995) wird als „Organisationskultur“ ähnlich einer Miniaturkultur ein kollektives Sinnsystem beschrieben, das über äußere Merkmale wie Kleider-, Sprachregeln sowie bestimmte Rituale als Symbolsystem erkennbar ist, das auf einer nächsten Ebene bestimmte Normen und Standards aufweist, die sich auf Basisannahmen stützen. Hierbei geht es den Autoren um den Aufbau und die Pflege einer  Integritätskultur, um Auseinandersetzungen mit den Herausforderungen und mit einer prinzipiengeleiteten Kulturentwicklung.
Ethikbewusstes Handeln auf individueller wie auf organisatorischer Ebene macht nur Sinn innerhalb eines von allen geteilten Normen- und Wertesystems und innerhalb eines symbolischen Referenzrahmens. Nach Meinung der Autoren besteht die Herausforderung für die Entwicklung einer Integritätskultur darin, das „Systemische und Lebensweltliche“ der Organisation zu synchronisieren, sonst drohen Integritätslücken. Die Autoren nennen verschiedene Integritätslücken (I) Werden die Werte und Normen wie z.B. Respekt im Unternehmen tatsächlich gelebt? (II) Werden die Integritätsnormen in passende Strukturen und Prozesse übersetzt? (III) Sind die Subkulturen im Unternehmen  mit den moralischen Grundsätzen und Verantwortungsnormen der Unternehmenskultur in Übereinstimmung? (IV) Befindet sich die Unternehmenskultur in einer guten Übereinstimmung mit Normen der Gesellschaft?
Nun lässt sich eine Kultur nicht kurzfristig umgestalten. Sie wächst langsam. Umso wichtiger ist deshalb die fortlaufende Reflexion der Basisannahmen, der Werte und Normen, aber auch des Symbolsystems. Maak u. Ulrich (2007, S. 340) meinen, „ethikbewusstes Handeln und Integrität  - auf individueller ebenso wie auf Organisationsebene – haben ihre Wurzel und machen überhaupt nur Sinn innerhalb eines geteilten Normen- und Wertesystems und symbolischen Referenzrahmens; also innerhalb einer Unternehmenskultur.“
 
3. 3. People – Individuelle Verantwortung und ihre Entwicklung

Auf der dritten Ebene, der Mikroebene, geht es nun um Personen, um die Führungshaltung einer integren Unternehmung, um ihre Personalpolitik, um die ethische Haltung bei Entscheidungen und bei der Kompetenzentwicklung. Abschließend wird noch die Position eines so genannten Ethics Officers thematisiert.

3. 3.1. Responsible Leadership

Bei diesem Modul handelt es sich um ein Schlüsselthema in der integren Organisation. Der verantwortliche Führer wird als moralische Person begriffen, deren Tugenden im Bereich der Führung von größter Bedeutung sind. Im letzten Jahrzehnt wurde viel über Gier und kriminelle Energie von Unternehmenslenkern geschrieben. Hier und da erließ man neue Richtlinien und in den führenden Business Schools  hat man zunehmend „Führung und Ethik“ in den Lehrplan aufgenommen. Führungskonzepte befassen sich nämlich bis dato nicht mit der Ethik von Führung. Sie sind meistens funktionalistisch ausgerichtet und nur daran orientiert, dass die Führungskraft eine sozialtechnisch verstandene Einflussnahme praktiziert. Verantwortliche Führung steht und fällt aber nach Meinung der Autoren mit der Qualität der Führungsbeziehung, mit den normativen Grundsätzen und dem Beziehungsverständnis, das eine Führungskraft hat und selbst vorlebt.
Wesentlich ist hier die Persönlichkeit der Führungskraft. Great-Man-Ideologien stoßen hier schnell an ihre Grenzen, weil wir es bei „großartigen Führern“ häufig mit narzisstischen Persönlichkeiten zu tun haben, die eher Probleme schaffen als sie zu beseitigen. Entscheidend bleibt die Beziehungsdimension. Je komplexer das Umfeld eines Unternehmens ist, desto bedeutsamer wird die Beziehungsfähigkeit der Führungskraft, um interpersonell und ethisch zu agieren. Dabei ist die Beziehung zu den Stakeholdern eine ganz wesentliche Aufgabe der Führungskraft. Das schließt die klassische Mitarbeiter-Vorgesetzten-Beziehung mit ein. Entscheidende Fragen sind: wer führt wen, auf welcher normativen Grundlage, mit welchen Mitteln zu welchem Zweck (Maak u. Ulrich 2007, S. 379). Eine entsprechende Wertebasis ist eine drei-stufige Ethik der Anerkennung. Die fundamentalste Art der Anerkennung ist (1) emotionaler Art, wie wir sie in der Zuwendung zwischen Partnern oder Eltern und Kindern finden. (2) Eine weitere Form ist rechtlich-politische Anerkennung, Das ist die wechselseitige Gewährung von Menschen- und Bürgerrechten. (3) Soziale Anerkennung, d. h. Wertschätzung und die Bejahung für eigene Leistungen, stellen eine weitere Form dar.
Responsible Führung degradiert den Menschen niemals zum Objekt. Der Mensch bleibt als Person im Mittelpunkt, seine Würde und Subjektqualität bleiben gewahrt.
Dementsprechend besteht verantwortliche Führung im Aufbau und in der Pflege tragfähiger, nachhaltiger Beziehungen zu allen Stakeholdern des Unternehmens. Als Kennzeichnen einer integren Führungskraft nennen die Autoren zunächst (1) moralisches Bewusstsein. Dabei handelt es sich idealerweise um eines, das sich im Sinne Kohlbergs (1981) schon auf der höchsten Ebene der Moralität, also einer prinzipiengeleiteten Moral bewegt. (2) Reflexionsvermögen und (selbst-) kritisches Denken. Solche Personen erkennen Wertkonflikte und sind in der Lage die eigenen Werte in Frage zu stellen und mögliche Probleme durch flexible Formen der Verhandlung zu lösen. (3) Moralische Vorstellungskraft ist außerdem wichtig. Darunter verstehen die Autoren die Fähigkeit gerade bei Konflikten auf eine Meta-Ebene zu gehen und von dort aus aktuelle Konflikte anzugehen. (4) Tugenden. Hier berufen sich die Autoren auf Aristoteles, der Tugenden als moralische Wegweiser, d. h. als Prinzipien des Handelns beschrieben hat. Das sind z. B. Bescheidenheit, Ehrlichkeit, Freundlichkeit, Gerechtigkeit usw. (Maak u. Ulrich 2007, S. 388 f).
Als Rollen eines verantwortlichen Führers beschreiben die Autoren: (1) Einen Servant- Leader, der also dient, (2) einen Steward, d. h. einen Navigator, (3) einen Architekten, der für die Integritätskultur sorgt, (4) einen Change Agent, der für einen konstanten Wandel zuständig ist.(5) Und als Coach bezeichnen die Autoren eine Rolle der Führungskraft, mit der sie die Mitarbeiter maximal unterstützt und umsorgt. (6) Als Storyteller bezeichnen die Autoren einen optimalen Kommunikator, der Mitarbeiter zu begeistern vermag.  

3.3.2. Human Relations

Hier geht es um ein integres Personalwesen, bei dem die Menschen nicht als „Human Resource“ objektiviert werden, sondern bei dem sie konsequent als Subjekte im Mittelpunkt stehen. Damit entfernt sich dieses Personalwesen weit vom Taylorismus, wo der Mensch lediglich ein Kapitalfaktor ist.
Ein entscheidendes Fundament ist die Sorge für die Mitarbeiter bei der Einhaltung von einigen Grundprinzipien, die von der „International Labour  Organization“ wie folgt formuliert wurden:
- Vereinigungsfreiheit und Recht auf Kollektivverhandlungen 
- Beseitigung der Zwangsarbeit
- Abschaffung der Kinderarbeit
- Verbot der Diskriminierung in Beschäftigung und Beruf.
Daneben geht es aber auch um die Befriedigung von psychischen Bedürfnissen der Mitarbeiter (1) dem Bedürfnis nach Bindung und Zugehörigkeit, (2) dem Bedürfnis nach Respekt und Anerkennung, (3) dem Bedürfnis nach Sinnfindung und einsichtigen Handlungszwecken. Nach Carol Calligan handelt es sich um eine Ethic of Care.
In einem human orientierten Personalwesen wird Personalarbeit als Human-Relations-Aufgabe verstanden. Das ist also ein Auftrag, die menschlichen Beziehungen im Unternehmen zu pflegen, zu steuern, zu fördern und zu unterstützen. So geht es also nicht um Human-Resource-Management, sondern um Human-Relations-Management. Idealerweise fühlen sich alle Mitglieder des Unternehmens vom CEO bis zu jedem einzelnen Mitarbeiter den Werten und Grundprinzipien der Organisation verpflichtet.
Wie lässt sich die humane Orientierung in die Human-Relations-Politik integrieren? (1) Da geht es zum einen um arbeitspolitische Richtlinien hinsichtlich Arbeitszeit, Ferienregelungen, Sozial- und Verscherungsleistungen, Altersrente, Kündigungsregelungen usw. (2) Da geht andererseits um arbeitspraktische Vorgaben wie Antikorruption und Geldwäsche, Verzicht auf Kinderarbeit. (3) Und schließlich werden normative Arbeitsgrundsätze berücksichtigt wie Lohngerechtigkeit und Chancengleichheit, die Anerkennung und Einhaltung von Kernarbeitsnormen, die Anerkennung der Menschenwürde und Nicht-Diskriminierung von Menschen innerhalb und außerhalb des Unternehmens. 
Hier sind auch Werte und Kompetenzen im tagtäglichen Umgang von Belang wie einander ausreden lassen, sich zuhören, gegenteilige Meinungen ruhig anhören usw.
Und natürlich wird in der integren Unternehmung auch bewertet, beurteilt, ausgewählt, was aber immer in einem humanen Sinn geschehen soll. Entscheidend sind auch die Entwicklung der Mitarbeiter, ihre Ausbildung und ihre Entlohnung.
Ein weiterer Punkt ist auch, dass alle an der Wertschöpfungskette Beteiligten die personalpolitischen Werte einhalten. Auch darauf sollte geachtet werden. Auch hier war Body-Shop Modell ( Maak u. Ulrich 2007, S. 428).
Für Body Shop bedeutet Anti-Diskriminierung auch, Personen mit HIV/AIDS nicht als Bewerber oder Mitarbeiter auszuschließen. Im Jahr 2000 wurden in Singapur einige positiv getestete Personen als Zeitarbeitskräfte angestellt. Einige sind mittlerweile fest angestellt. Mit anderen Unternehmen wie z.B. Levi Strauss setzt man sich aktiv für die Überwindung von Beschäftigungsbarrieren gegenüber HIV-Infizierten ein. Body Shops engagiert sich außerdem für altersbezogene Diversität und versucht, Personen unterschiedlichen Alters zu integrieren. 

3.3.3. Ethische Entscheidungsfindung

Damit wird der Prozess des integren Entscheidens beschrieben, das angesichts von Interessenkonflikten oder moralischen Dilemmata notwendig ist. Und die Suche nach Lösungsmöglichkeiten, die es erlauben auch in einem Umfeld konfligierender Werte die eigene Integrität zu wahren.. Hier sind folgende Fragestellungen relevant:
- Was ist in ethischen Entscheidungsprozessen zu beachten?
- Welche Hilfsmittel stehen zur Verfügung, um zu einer verantwortbaren Entscheidung zu gelangen?
- Wie lassen sich moralische Dilemmata innerhalb einer Organisation identifizieren und gegebenenfalls lösen?
- Wie bewahrt man seine Integrität in Dilemmasituationen?
- Was kann im Unternehmen getan werden, um moralische Dilemmata gar nicht erst entstehen zu lassen?
Die Grundlagen ethikbewusster Entscheidungsprozesse sind rationale Begründungen, damit die Entscheidungen legitimierbar werden. Im geschäftlichen Alltag entstehen Dilemmata aus konfligierenden Rollenerwartungen. Bei allen Entscheidungen müssen die Konsequenzen für die Interaktionspartner bedacht werden. Ziel ist, die individuellen und organisatorischen Voraussetzungen dafür zu erhellen, dass ethikbewusstes Entscheiden in der Organisation möglich wird. Hier sind Fragen relevant, wie: unterstützt die Entscheidung einen sinnvollen Zweck, berücksichtigt die Entscheidung alle legitimen Ansprüche der Stakeholder? Ist die Entscheidung konsistent mit den Prinzipien der Organisation? Besitzt die Führungskraft überhaupt die nötige Macht, um die entsprechende Entscheidung durchzusetzen?
Manchmal ist auch professioneller Rat durch Externe sinnvoll.

2.3.4. Ethische Kompetenzbildung

Als „ethische Kompetenz“ ist ein avanciertes Moralbewusstsein zu verstehen, das von Vernunft, von Empathie und von Fürsorglichkeit getragen ist. Wie lässt sich solche Kompetenz entwickeln und steigern? Dabei bezeichnet Moral die Gesamtheit gelebter Sitten und Konventionen und beruht auf den kulturspezifischen Wertvorstellungen und Verhaltensnormen, die ein Leben bestimmen. In einer jeweiligen kulturellen Tradition sind Normen und Standards bestimmend. Ethik dagegen befasst sich als philosophische Reflexionsdisziplin mit Fragen der Begründung moralischer Verbindlichkeiten (Rechte und Pflichten) sowie mit Konzeptionen des Guten. Sie liefert keine fixen Werte, sondern dient der Orientierung im verantwortungsbewussten Denken. Die philosophische Disziplin Ethik geht bis auf Aristoteles zurück. Grundfragen moderner Ethik betreffen das gute Leben, das gerechte Zusammenleben und das verantwortliche Handeln.
Manche Firmen wie z. B. Pricewaterhousecoopers bieten kleine Ausbildungsprogramme für Führungskräfte mit den Schwerpunkten „Diversity“, „Sustainability und leadership“.
Für diese Thematik orientieren sich Maak u. Ulrich wieder an der „Moralischen Entwicklung“ von Kohlberg (1981). Den höchsten Reifegrad hat danach eine Person, die ein prinzipienorientiertes Bewusstsein erlangt.  
Die Autoren betonen (Maak u. Ulrich 2007, S. 480 ff), dass für die ethische Kompetenzbildung drei Aspekte wichtig sind: (1) Reflexionskompetenz, (2) Moralische Kraft und (3) moralischer Mut.
In den USA hat man seit den 1970er Jahren in Colleges Programme kreiert und gelehrt, die sich Democracy & Education widmen oder Experience und Education. Kernidee ist das soziale Lernen zu fördern. Mittlerweise finden wir auch in Europa eine Reihe derartiger Initiativen.

2.3.5. Ethics Officer

Mit dem Begriff „Ethic Officer“ wird die Professionalisierung und Personalisierung von Verantwortlichkeit im Unternehmen bezeichnet. Unter dem Titel „Ethic Officer“ oder „Director Corporate Citizenship“ gibt es in etlichen Unternehmen Stabsstellen für einen „Unternehmensethiker“. Sie haben die Funktion, das individuelle und organisatorische Verantwortungshandeln zu unterstützen sowie die Professionalisierung im Umgang mit den ethischen Fragestellungen und Herausforderungen im Unternehmen. Dabei darf  die Einrichtung eines Ethics officer nicht als Alibifunktion oder Moralpolizei gesehen werden. Im Grundsatz muss sich jeder CEO als solcher fühlen. Entsprechende Stabspositionen dienen lediglich der Professionalisierung des Integritätsmanagements im Unternehmen. Sie haben eine wichtige Fach- und Unterstützungsfunktion angesichts wachsenden Komplexität ethischer Fragestellungen in einer Stakeholder-Gesellschaft.
Als spezielle Aufgaben beschreiben die Autoren  anhand einer Befragung von Weber & Fortun (2005 zit. nach Maak u Ulrich 2007):
-    Compliance (Regeln) sicherstellen
-    Untersuchungen anstellen
-    Ethiktraining
-    Ethikförderung
-    Ethik-Audits
Die Ethics Officer fungieren auch als Diskursgestalter und Moderator in der Unternehmensentwicklung. Sinnvollerweise bietet die Organisation ein möglichst präzises Stellenprofil. Die organisatorische Anbindung der Position sollte hierarchisch möglichst hoch, also gleich beim CEO sein. Die Position sollte auch eine gute Ausstattung mit Kompetenzen aufweisen. Die Unternehmung engagiert möglichst mehrere Personen, so dass eine Stabsabteilung entsteht. In den USA existieren bereits Netzwerke  einer Ethics & Compliance Officer Association ECOA. Hier können sich die Betreffenden gegenseitig unterstützen.

Abschließend lässt sich sagen, das hier vorgestellte Konzept der Integren Unternehmensführung wirkt verhältnismäßig idealisiert. Für unseren Zusammenhang, für die Frage, was im Life Coaching zum Thema „Umgang mit Mitarbeitern und Kunden“ verhandelt werden kann oder auch sollte, bietet es aber  einen modellhaften Leitfaden – eben ein „Ethisches Orientierungswissen für die Wirtschaftspraxis“ - wie die Autoren im Untertitel ihres Buches schreiben.

Literatur:

Bensel, N. (1997): Shareholder-Value – wertorientierte Unternehmensführung in der Praxis (Interview). In: Forum Wirtschaftsethik, Nr. 2, S. 8-11.

Benz, A. Lütz, S., Schimank, U., Simonis, G. (Hrsg.)(2007): Handbuch Governance. Theoretische Grundlagen und empirische Anwendungsfelder. Wiesbaden: VS-Verlag für Sozialwissenschaften.

Bleicher, K. (1994): Normatives Management. Frankfurt/M., New York: Campus.

Berle, A.A., Means, G. (1932/1969): The modern corporation and privacy property. New York.

Belzer, V. (Hrsg.) (1995): Sinn in Organisationen? Oder, warum brauchen Organisationen Leitbilder. Mnchen u. Mering: Hampp-Verlag. 

Giddens, A. (1988):  Die Konstitution der Gesellschaft. Grundzüge einer Theorie der Strukturierung. Frankfurt/M., New York: Campus.

Homann, K., Blome-Drees, F. (1992): Wirtschafts- und Unternehmensethik. Göttingen.

Habermas, J. (1996): Die Einbeziehung des anderen. Studien zur politischen Theorie. Frankfurt/M.: Suhrkamp.

Kohlberg, L. (1981): Die Psychologie der Moralentwicklung. Frankfurt/M.: Suhrkamp. 

Kumar, B.N., Osterloh, M., Schreyögg, G. (Hrsg.)(1999): Unternehmensethik und die Transformation des Wettbewerbs. Shareholder-Value, Globalisierung, Hyperwettbewerb. Stuttgart: Schäffer-Poeschl.

Löhr, A. (2004): Unternehmensethik. In: Schreyögg, G., v. Werder, A. (Hrsg.): Handwörterbuch Unternehmensführung und Organisation (4. Aufl.): Köln: Schäfer-Poeschl.

Lütz, S. (2007): Wirtschaft. In: Benz, A., Lütz, S., Schimank, U., Simonis, G. (Hrsg.): Handbuch Governance. Theoretsiche Grundlagen und empirische Anwendungsfelder. Wiesbaden: VS-Verlag für Sozialwissenschaften.

Maak, T., Ulrich, P. (2007): Integre Unternehmensführung. Ethisches Orientierungswissen für die Wirtschaftspraxis. Stuttgart: Schäffer-Poeschl.

Pross, H. (1965):  Manager und Aktionäre in Deutschland. Untersuchungen zum Verhältnis von Eigentum und Verfügungsmacht. Frankfurter Beiträge zur Soziologie Bd. 15. Frankfurt/M.

Schein, E. (1995): Organisationskultur. Frankfurt/M., New York: Campus.

Schreyögg, G. (1999): Noch einmal: Zur Trennung von Eigentum und Verfügungsgewalt. In: Kumar, B.N., Osterloh, M., Schreyögg, G. (Hrsg.): Unternehmensethik und die Transformation des Wettbewerbs. Stutgart: Schäffer-Pöschl.

Sennett, R. (1998): Der flexible Mensch. Die Kultur des neuen Kapitalismus. Berlin: Siedler.

Steinmann, H. (1969): Das Großunternehmen im Interessenkonflikt. Stuttgart.

Steinmann, H., Löhr, A. (1994): Grundlagen der Unternehmensethik. Stuttgart: Schäffer-Pöschel.

Ulrich, P. (1993): Transformation der ökonomischen Vernunft. Bern, Stuttgart, Wien.

Ulrich, P. (1997): Integrative Wirtschaftsethik.Grundlagen einer lebensdienlichen Ökonomie. Bern, Stuttgart, Wien.

Ulrich, P. (1999): Was ist „gute“ Unternehmensführung? Zur normativen Dimension der Shareholder-Stakeholder-Debatte. In: Kumar…

http://de.wikipedia.org/wiki/Unternehmensethik

 
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