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ASTRID SCHREYOEGG
Kompetentes Coaching

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Dr. Astrid Schreyögg
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Der neue Chef
Konfliktcoaching für neu ernannte Führungskräfte

In der aktuellen Managementdebatte erhalten neue Führungskräfte vielfach den Touch von Allheilmitteln für optimale Change-Prozesse. Sie sollen dann strahlenden Helden vergleichbar eine Abteilung oder vielleicht sogar eine ganze Firma wieder in Schwung bringen. Solche Ideen erweisen sich meistens als Illusion. Newcomer befinden sich nämlich häufig in einer eher „kläglichen“, zumindest aber in einer paradoxen Situation: Denn sie sollen genau die Menschen, auf deren Informationen oder Anregungen sie in Anfangsstadien hochgradig angewiesen sind,  „führen“, also im Sinne eines offiziellen Organisationsziels beeinflussen.

Dieser Paradoxie hat ein Coach Rechnung zu tragen. Neu ernannte Führungskräfte muß er nämlich grundsätzlich darauf vorbereiten, daß sie nicht unbedingt damit rechnen können, schon bei Antritt ihrer Position von allen Mitarbeitern und Kollegen unbesehen als„Heilsbringer“ begrüßt zu werden. Meistens haben sie sich die informelle Legitimation zur Besetzung ihrer Position überhaupt erst zu erarbeiten, etwa Mitarbeiter zu überzeugen, dass sie akzeptable Vorgesetzte sind, mit denen in Zukunft gut zu kooperieren ist. Außerdem bedarf es häufig auch einer gewissen Anstrengung, die Kollegen auf gleicher Ebene dafür zu gewinnen, dass man es wert ist, in ihren „erlauchten Kreis“ aufgenommen zu werden.

So hat jede neue Führungskraft eine Vielzahl von „Bewährungsproben“ zu bestehen, die im Prinzip an ein mehr oder weniger großes Konfliktpotential gekoppelt sind. Wenn sie dieses nicht zu handhaben weiß, von ihm überschwemmt wird und im ungünstigsten Fall ihre Position wieder räumen muß, ist das für die Firma in der Regel mit hohen finanziellen und für den Positionsinhaber mit hohen menschlichen Kosten verbunden. Deshalb empfiehlt sich zur Vermeidung unproduktiver Komplikationen eine sorgfältige Vorbereitung und Begleitung neuer Führungskräfte durch Coaching.  Das zu beachtende Konfliktpotential läßt sich vorrangig nach drei Gesichtspunkten sortieren:

• Nach der Rekrutierungsart des neuen Vorgesetzten. Das heißt, ob er innerhalb des Systems aufsteigt, aus anderen Unternehmensteilen kommt oder ganz von außen engagiert wird.

• Das Konfliktpotential bestimmt sich auch nach der spezifischen Situation des Vorgängers, ob dieser das System stark geprägt hat und/oder wie sein Ausstieg erfolgte.

• Art und Ausmaß des Konfliktpotentials bestimmt sich zudem nach dem spezifischen organisatorischen Auftrag der neuen Führungskraft, ob sie etwa als Innovator, als Sanierungs- oder Fusionsmanager engagiert wurde.

Nach einigen führungstheoretischen Überlegungen möchte ich diese Gesichtspunkte mit ihrem jeweiligen Konfliktpotential und den entsprechenden Beratungsstrategien darstellen.

1. Führung als Personal-, Interaktions- und Systemphänomen

Im Sinne einer „Great-man“-Ideologie (Neuberger 1995) wird Führung in vielen Organisationen nur als individuelles Phänomen begriffen. „Führung“ ist aber viel komplexer und dabei auch noch schwer operationalisierbar. Aus diesem Grund ist selbst die Führungsforschung durch zahlreiche Konzepte mit zum Teil stark divergierenden Positionen charakterisiert. So lassen sich auch keine allgemeingültigen Aussagen formulieren über Fragen, was eine „ideale“ Führung oder gar eine „ideale Führung in Anfangsstadien“ ist. Die bisherige Debatte erbringt aber immerhin eine Reihe von Anregungen, daß Führung als multiparadimatisches, also nicht nur als individuelles sondern auch als interaktives und sogar als systemisches Phänomen verstanden werden muß.

Die „simpelsten“ Führungskonzepte propagierten Theoretiker, die bis in die sechziger Jahre hinein nach besonderen Eigenschaften von Führungskräften fahndeten. Dabei wurden jeweils Kataloge erstellt, die Unterschiede zwischen Führern und Geführten wiedergeben sollten. Ältere Autoren ermittelten die Differenzen intuitiv und nannten Persönlichkeitsmerkmale wie Selbstvertrauen, Entschlußkraft oder Intelligenz. Kataloge jüngerer Autoren basierten auf empirischen Daten. Bei Nachuntersuchungen ermittelten allerdings Mann (1948) und Stogdill (1959), daß sich kaum signifikante Unterschiede zwischen Führern und Geführten ergaben. Aufgrund ihres Datenmaterials vermuteten sie eher, daß die sogenannten Führungseigenschaften mit gruppalen Mustern des sozialen Systems korrelieren, in dem sich Führung vollzieht. Das bedeutet also nicht, daß Persönlichkeitsmerkmale von Führungskräften völlig irrelevant sind. Als Erfolgsprädiktoren erhalten sie aber erst in spezifischen sozialen Situationen ihre Bedeutung.

Deshalb trug die Mehrzahl späterer Autoren dem sozialen Charakter von Führungsphänomenen deutlicher Rechnung. Im Anschluß an Lewin (1949) wurde nun Führung als Interaktionsgefüge in einem sozialen Feld begriffen, in dem ein Führer die Geführten zu mehr Leistung zu beeinflussen sucht. Besondere Popularität erlangte in diesem Zusammenhang die sogenannte Führungsstilforschung. Basale Prämisse dieser Strömung war, daß jeweils mehrere Aspekte von Führungsverhalten, die dann als „Führungsstil“ typisiert wurden, eine entscheidende Determinante für das Leistungsverhalten der Geführten darstellen. Der Beeinflussungsprozeß selbst wurde dabei als „black box“ betrachtet. Der Führungsstil erscheint aber als die entscheidende Inputvariable, die solche Outputvariablen wie die Effektivität von Leistungsverhalten, die Arbeitszufriedenheit oder die Fluktuation der Mitarbeiter bestimmt. Frühe Untersuchungen typisierten Führungsstile nach den Kategorien autoritär versus demokratisch (Lewin et al. 1939). Bei nachfolgenden Autoren dominierten die Kategorien aufgabenorientiert versus personenorientiert (Likert 1961). Die jüngste Konzeption polarisiert im Sinne der amerikanischen Charismaforschung einen transformationalen und als demokratisches Gegenstück einen transaktionalen Führungsstil (vgl. Burns 1978, Bass & Avolio 1994). Daneben finden sich allerdings auch komplexere, zweidimensionale Führungsstilkonzepte, die eine Leistungsdimension und eine personenorientierte beinhalten (Blake & Mouton 1978). 
 
Trotz vielfältiger empirischer Untersuchungen der Führungsstilforschung blieb der Führungsprozeß selbst, also die Frage, wie sich Führung vollzieht, immer noch eine black box. Viele jüngere Autoren, die den Führungsbegriff zu entmystifizieren suchten, verstehen unter Führung im wesentlichen Beeinflussung. Wie aber Irle (1980) einschränkend bemerkt, liegt Beeinflussung im Sinne von Führungsverhalten erst dann vor, wenn

• Die Beeinflussenden über ein gewisses Sanktionspotential verfügen, wenn also die Beeinflussungschancen asymmetrisch verteilt sind. Das ist regelmäßig in hierarchischen Organisationen gegeben, wo die Dominanz der Beeinflussenden strukturell verankert ist.

• Ein weiteres Bestimmungsmerkmal von Führungsverhalten besteht darin, daß der Beeinflussungsversuch zur Existenzsicherung eines sozialen Systems dient, dem Führer und Geführte angehören.

• Außerdem muß der Beeinflussungsversuch in einer direkten sozialen Beziehung stattfinden.

Aus der Sicht von Führungstheoretikern handelt es sich allerdings auch dann um Führungsverhalten, wenn der Beeinflussungsversuch mißlingt. Wonach bestimmt sich aber nun Führungserfolg? In der einschlägigen Literatur wird immer wieder betont, daß Führungskräfte zur Durchsetzung ihrer Beeinflussungsversuche Machtpotentiale benötigen. Am bekanntesten wurde in diesem Zusammenhang eine Klassifikation von French & Raven (1959). Die Autoren unterscheiden fünf Machtquellen, die Führungskräfte bei ihren Beeinflussungsversuchen nutzen können:

(1) Macht durch Belohnung (reward power)
In diese Kategorie fallen materielle (z.B. Geldbeträge) oder immaterielle (z.B. anerkennende Worte) Zuwendungen. Sie wirken allerdings nur dann belohnend, wenn sie von denjenigen, die beeinflußt werden sollen, als attraktiv bewertet werden.

(2) Macht durch Bestrafung (coercive Power)
Diese Quelle der Macht gründet sich auf den Eindruck der Geführten, daß der Führer über Möglichkeiten verfügt, sie bei nichtkonformem Verhalten mit Nichtbeachtung, Verachtung, Abmahnung, Entlassung und Ähnlichem bestrafen zu können.

(3) Macht durch Persönlichkeitswirkung (referent power)
Macht kann sich auch dadurch konstituieren, dass der Führungsperson seitens der Geführten außeralltägliche Persönlichkeitswirkungen im Sinne des Weber´schen (1921) Charismas zugesprochen werden, dass sie sich gerne mit ihr identifizieren, dass sie sie vorbehaltlos bewundern, oder dass sie einfach das Bedürfnis haben, ihr zu gefallen.
 
(4) Macht durch Expertentum (expert power)
Hierbei handelt es sich um Phänomene, wo den Führern seitens der Geführten besondere fachliche Fähigkeiten oder ein besonderes Wissen zugeschrieben werden.

(5) Macht durch Legitimation (legitimate power)
Weber (1921) machte außerdem darauf aufmerksam,  dass sich die Macht von Führungskräften in formal strukturierten Systemen auf eine gesetzte Ordnung gründet, also auf anonymisierte Regeln im Sinne von Befehlsgewalt und Weisungsbefugnissen. Da die Geführten ebenfalls in diesen formalen Kontext eingebunden sind, haben sie qua System sogar die vertragliche Verpflichtung, sich von ihrem Vorgesetzten beeinflussen zu lassen. Im anderen Fall riskieren sie den Ausschluß aus dem System.

Der zuletzt genannte Aspekt, „Macht durch Legitimation“, lässt sich allerdings als die entscheidende Basis von Führungsphänomenen in Organisationen bezeichnen. Wie nämlich Neuberger (1995) betont, besteht ein Grundproblem der traditionellen Führungsforschung in der perspektivischen Dominanz gruppenpsychologischer und damit informeller Konstellationen. Allzu häufig bildeten nämlich Führungsphänomene in jugendlichen Freizeitgruppen die Basis für empirische Untersuchungen, die dann auf berufliche Kontexte generalisiert wurden. „Der Vorgesetzte ist aber kein Bandenchef“,  gibt  Türk (1981) zu bedenken und mahnt damit eine Auseinandersetzung mit „Personalführung“ im Verständnis der Managementforschung an. Dort lässt sich „Führung“ als eine Managementfunktion begreifen, die in der „Veranlassung der Arbeitsleistung und ihrer Ziel gerechten Steuerung im organisatorischen Alltag“ (Steinmann, Schreyögg, G. 1993: 10) besteht. Türk (1981) sieht jedes konkrete Führungshandeln in formal strukturierten sozialen Gebilden durch drei verschiedene Systemtypen bestimmt (Türk 1981):

• durch das Organisationssystem,
• durch die jeweiligen Interaktionssysteme und
• durch die interagierenden Personalsysteme, also durch die jeweiligen Personen.

(1) Personalführung ist zunächst Ausdruck der formalen Organisation. Diese stellt im Grundsatz eine „Vorab-Kontruktion von sozialen Verhältnissen“ (Türk ebenda 1981: 28) dar. Wie Weber schon deutlich machte, soll ja gerade durch die formalen Konstituenten organisatorischer Systeme beliebigen, selbst gestaltenden Handlungen einzelner vorgebeugt werden. Das heißt, die Funktion formaler Strukturen besteht darin, die Erwartungen aller Organisationsmitglieder aneinander weitgehend personenunabhängig werden zu lassen. Erst dadurch wird das Handeln einzelner für ihre Interaktionspartner prognostizierbar. So sind auch die Handlungsstrategien jeder Führungskraft und jedes Mitarbeitern hochgradig durch ihre formale Plazierung im organisatorischen Kontext vorherbestimmt.

(2)  Führung ist aber auch Ausdruck der organisatorischen Interaktionssysteme. „Interaktionssystem“ besagt hier, dass einzelne auch in unmittelbaren Kontakten nie autonom, also losgelöst vom aktuellen Kontext, agieren. Sie sind vielmehr in ihren gesamten Orientierungen, Wirklichkeitsinterpretationen und Rollen durch ihre Sozialkontakte innerhalb des formal-strukturellen Systems festgelegt. Durch die konkreten Interaktionen zwischen den Organisationsmitgliedern werden allerdings die formalen Ansprüche des Systems mit Leben gefüllt. Sie erhalten dadurch eine je spezifische kollektive Ausprägung. Durch alle organisatorischen Interaktionen entsteht nämlich das, was man heute als Organisationskultur bezeichnet (Schein 1995), also ein kollektives Sinnsystem mit Basisannahmen, Normen, Standards und eigenen Ritualen. Andere Aspekte des Interaktionssystems manifestieren sich in der Mikropolitik (Neuberger 1995). Darunter sind machtorientierte Strategien zur Durchsetzung eigener Interessen zu verstehen, die sich um unterschiedliche Phänomene des formalen Systems ranken. Als organisationsinterne Interessen zentrieren sie sich um die Verteilung von materiellen oder immateriellen Ressourcen wie Aufstiegschancen oder die Wertschätzung für die eigene Arbeit. Die jeweiligen Interessenlagen von einzelnen und von Personengruppen führen vielfach zur Bildung von Koalitionen, zu Parteibildungen, zu Kämpfen zwischen verschiedenen Parteien bis hin zu kaum mehr aufzuhaltenden kämpferischen Eskalationen zwischen zwei oder mehr Parteien.

(3) Die konkreten Führungsakte sind selbstverständlich auch Ausdruck der organisatorischen Personalsysteme. Das heißt, die Interaktionen werden von einzelnen Personen realisiert, die dem System formal angehören. Sie verfügen über eine je spezifische individuelle Sozialisation in ihrem Elternhaus oder in der Schule, darüber hinaus über einen beruflichen Werdegang mit einer je spezifischen Biographie. Außerdem werden sie von dem jeweiligen organisatorischen Kontext geprägt, in dem sie aktuell berufstätig sind, als Arzt in einer Klinik oder als Betriebswirt in einem Unternehmen. Diese berufsspezifischen Prägungen des einzelnen fließen ebenfalls in das Handeln von Führungskräften wie von Geführten ein.  

Bei Personalführung handelt es sich also um Beeinflussungsprozesse in organisatorischen Systemen. Sie haben einerseits formalen Charakter. Das heißt,  Führer und Geführte sind in ihrem Handeln hochgradig vorher bestimmt, indem sie den offiziellen Ansprüchen des Systems in ihrem Handeln Rechnung tragen müssen. Durch ihren interaktiven und personellen Charakter enthalten Führungsakte aber gleichzeitig viele nicht-formale Aspekte, deren Effekte den offiziellen Zielsetzungen mehr oder weniger gut entsprechen. Im Verlauf länger bestehender Führungsprozesse lernen sich Führer und Geführte nicht nur persönlich immer besser kennen, sie spielen sich auch durch ihre ständigen Interaktionen aufeinander ein. Nach einiger Zeit sind beide Seiten mit den spezifischen „heimlichen Spielregeln“ (Scott-Morgan 1998) vertraut, nach denen in dem jeweiligen formalen System Beeinflussung vor sich geht. Die Führungskraft weiß, in welchen Punkten sie wieviel Gefolgschaft erwarten kann. Und die Mitarbeiter kennen im allgemeinen die Ansprüche ihres Vorgesetzten, die Art, mit der er sie durchzusetzen sucht, und sie kennen die Konsequenzen, falls sie Widerstand leisten.

Wenn eine neue Führungskraft die Szene betritt, müssen sich die Beteiligten erst persönlich kennen lernen. Formen gegenseitiger Einsteuerung bestehen in diesem Stadium verständlicherweise noch nicht. Im Gegenteil, in vielen Fällen werden die Mitarbeiter erstaunt sein über bestimmte Beeinflussungsversuche des neuen Vorgesetzten, und dieser wird sich vielfach verhältnismäßig hilflos fühlen in seiner Rolle. Eine formale Führungsposition läßt sich nämlich in der Regel erst dann sicher ausgestalten, wenn die Führungskraft in der Lage ist, auch die spezifischen informellen Aspekte der Gesamtsituation zu erfassen und zu handhaben. Im anderen Fall ergeben sich unproduktive Konflikte, die sich als Mißverständnisse oder gar  als schwer bewältigbare Meinungsverschiedenheiten äußern (Stiebel 1997). Oder es ergeben sich verschärfte Eskalationen, die kaum mehr zum Konstruktiven zu wenden sind.

2. Konfliktpotentiale nach der Rekrutierungsart

Ein wesentlicher Teil des Konfliktpotentials, das neu ernannte Führungskräfte handhaben müssen, bestimmt sich zunächst danach, wie sie rekrutiert wurden. Als Grundkonstellationen lassen sich hier unterscheiden (Fischer 1993, Fischer & Klipstein 1999):

• Aufsteiger
• Quereinsteiger
• Seiteneinsteiger

(1) Die Situation des Aufsteigers ist dadurch charakterisiert, daß er in einem System, in dem er schon seit geraumer Zeit tätig ist, hierarchisch aufsteigt. Alle Beteiligten kennen ihn bereits länger, allerdings in einer anderen formalen Position. Das heißt zunächst, die neue Führungskraft verfügt über eine Fülle an Informationen im Hinblick auf die informelle Dynamik des Systems. Sie weiß, an wen man sich bei welchen Belangen wenden sollte, wen man bei Krisen als erstes kontaktieren muß oder wer für welche Entscheidungsprozesse bedeutsam ist. Sie ist also mit der Mikropolitik vertraut. Außerdem verfügt sie über Intimkenntnisse bezüglich der Organisationskultur des Hauses, so daß sie die „fettigsten Fettnäpfchen“ vermeiden kann. Sie kennt auch die „heimlichen Spielregeln“ (Scott-Morgan 1998), weiß, wie hier Konflikte bewältigt werden oder wie man in relevanten Gremien argumentieren muß. Als Kulturinsider ist sie Garant des Bestehenden. In der Firma oder Abteilung muß sich nichts verändern, „alles kann so bleiben, wie es immer schon war“. Diese Rekrutierungsform bietet sich an, wenn ein System oder Teilsystem in einem Status quo stabilisiert werden soll.

   In Fällen, in denen die neue Führungskraft vormals eine informelle Führungsposition innehatte und vielleicht sogar von ihren Kollegen als neuer Vorgesetzter gekürt wurde, kann sie sich auf eine „satte emotionale Hausmacht“ stützen, die ihr zunächst fast unbeschränkten Einfluß im Mitarbeitersystem garantiert. In der ersten Zeit sind auch alle Beteiligten hoch zufrieden. Aber nach einigen Wochen oder Monaten kündigt sich fast immer eine Reihe von Komplikationen an. Denn nun muß unsere Führungskraft ein gänzlich neues Rollenverständnis entwickeln. Als formale Führung hat sie nämlich für die Einhaltung von Leistungsstandards zu sorgen. Zu diesem Zweck ist sie ja mit einer mehr oder weniger starken legalen Machtbasis ausgestattet. Angesichts dieser Bestimmung kann sie die Rolle eines „allseits beliebten“ informellen Führers, der primär über seine Persönlichkeit steuert (vgl. French/Raven 1959), nicht mehr nahtlos verkörpern. Sie muß jetzt mit angemessener Klarheit Forderungen zum Ausdruck bringen, also deutlich machen, daß sie im Interesse des Gesamtsystems Leistungen einfordern wird.

Das gelingt selten auf Anhieb, denn die komplementären Rollenpartner stehen ja auch in einem neuartigen Verhältnis zu ihr. Auch sie müssen sich ein verändertes Rollenverständnis in ihrer Relation zum Positionsinhaber erarbeiten, damit sie vom früheren Kollegen zum formal unterstellten Mitarbeiter „mutieren“ und vom früheren Vorgesetzten zum Kollegen. Derartige Einsteuerungen gestalten sich um so zäher, je mehr private Kontakte etwa in Vereinen oder sonstigen Freizeitgruppen der Positionsinhaber zu seinen früheren Kollegen und derzeitigen Mitarbeitern unterhält. In manchen dieser Fälle wächst sich die Übernahme einer Aufsteigerposition für die Betreffenden zum Alptraum aus. Wenn sie ihre neue Stelle funktionsgerecht ausgestalten, haben sie oft den Eindruck, daß sie ihre bisherigen Kollegen „verraten“. Wenn sie umgekehrt keine angemessenen Forderungen an ihre Mitarbeiter stellen, drohen sie als Vorgesetzte zu versagen. Äußerlich dokumentieren sich Rollenprobleme von Aufsteigerkonstellationen darin, daß kaum delegiert wird. „Die Kollegen haben doch immer so viel zu tun, da mache ich es lieber selbst“, meint dann die Führungskraft verzagt.

Trotz aller Bemühungen des neuen Vorgesetzten auch weiterhin „jedermanns Liebling“ zu sein, rücken aber nun die Mitarbeiter kaum spürbar und eher unbewußt von ihrem neuen Chef ab. Es handelt sich hierbei um Generalisierungen der Autoritätsrolle, wie wir sie in fast allen Milieus und Systemtypen finden. Hier schlagen archetypische Muster (Neuberger 1995) durch, wonach Autoritätspersonen relativ häufig mit einem fordernden Vater assoziiert werden. Die Mitarbeiter begeben sich zur Verwunderung vieler neu ernannter Führungskräfte schon von sich aus in eine inferiore Position. Dadurch etablieren sie eine asymmetrische Relation, von der aus sie die Führungskraft je nach ihren Vorerfahrungen und ihrer Befindlichkeit „bestaunen“ oder „bequengeln“. Von neuen Führungskräften hört man immer wieder, daß die Mitarbeiter angesichts der „Inthronisierung“ des neuen Chefs oder der neuen Chefin in kaum vorhersehbarer Weise kollektiv regredieren. Solche Phänomene schlagen um so deutlicher durch, je autoritärer der gesellschaftliche Kontext ist, in dem die Organisation steht, und/oder je autoritärer die Tradition des jeweiligen Systems ist. Spätestens jetzt erlebt die neue Führungskraft, die sich vielleicht eben noch als informeller Star von allen hofiert sah, ein kaum erträgliches Maß an Einsamkeit. „Ich werde jetzt so anders behandelt, zwar höflich und korrekt, aber am Eigentlichen, an den lockeren Plaudereien in den Kaffeepausen und so, habe ich kaum mehr Anteil“, klagen sie besonders in hoch-formalisierten Systemen wie etwa in Behörden.

Da sich die Situation des Aufsteigers in erster Linie durch einen Rollenwechsel charakterisieren lässt, ist es notwendig, daß er genau diesen coram publico, aber auch mit einzelnen anspricht. Idealiter beruft er gleich nach Antritt seiner neuen Position eine Versammlung aller Mitarbeiter ein und erläutert in angemessen offener Weise, daß sich zwischen ihm und den Mitarbeitern in Zukunft neue Interaktionsformen entwickeln werden. Noch nachhaltiger läßt sich der Rollenwechsel in Einzelgesprächen thematisieren. Eine absolute Notwendigkeit für Einzelgespräche besteht mit Mitbewerbern, also mit Personen, die sich ebenfalls auf die Führungsposition beworben hatten. Mit diesen sollte die neue Führungskraft Möglichkeiten besprechen, wie sie in Zukunft ihre Kompetenzen im System einbringen können (Fischer 1993). Eine weitere wichtige Gruppe sind die „neuen“ Kollegen. Wenn die Beziehungen zu den Mitarbeitern schwierig zu werden drohen, können sie in Zukunft vielleicht ihre Beziehungen zu den neuen Kollegen entschädigen. An ihre Gruppe Anschluß zu finden, etwa durch einen gesonderten kleinen Empfang, ist schon deshalb sinnvoll, weil sich der Aufsteiger damit eine ritualisierte Hilfe für seinen eigenen Rollenwechsel schafft.

(2) Beim „Quereinsteiger“ (Fischer & Klipstein 1999) handelt es sich um eine Führungskraft, die ebenfalls einige Zeit in dem jeweiligen System tätig war und

• zwar ebenfalls eine Hierarchiestufe niedriger als jetzt.
• Im Gegensatz aber zum Aufsteiger hat sie in einer anderen Abteilung der Organisation  gearbeitet.

Je nach der Größe des Systems und je nach dem „Abstand“ zwischen der früheren und der jetzigen Abteilung verfügt auch diese Führungskraft über eine gewisse Vertrautheit mit der Organisationskultur des Systems, mit Grundmustern der informellen Dynamik und der Mikropolitik. In manchen Organisationen finden wir allerdings relativ ausgeprägte Subkulturen und verhältnismäßig turbulente Konkurrenzverhältnisse der Abteilungen untereinander, so daß es anfangs oft eine Menge Neues von Mitarbeitern und Kollegen zu lernen gilt. Vor allem die informelle Machtverteilung dieses Organisationssegments mit seiner jeweiligen Dynamik ist der neuen Führungskraft nicht geläufig.

Ihre Akzeptanz bestimmt sich anfangs in erster Linie nach dem Image der Abteilung, aus der sie kommt. Handelt es sich um eine, die in der Firma einen hohen Stellenwert hat, sind die Mitarbeiter gespannt auf ihren neuen Chef. Sie fragen sich allerdings etwas ängstlich, „was der wohl jetzt von uns erwartet“. Im Prinzip fühlen sie sich aber „geehrt“, daß er nun ihre Abteilung leiten will, und hoffen vielleicht sogar, daß diese in Zukunft ein ähnlich positives Image erwirbt wie die frühere Abteilung der neuen Führungskraft. Entstammt die neue Führungskraft einer weniger anerkannten Abteilung, fühlen sich die Mitarbeiter ihr zuerst leicht überlegen. Dann entwickeln sie unterschwellig eine geringere Bereitschaft, sich etwas sagen zu lassen. Wenn die neue Führungskraft allerdings menschlich sehr zugänglich ist, den Chorgeist der Mitarbeiter gleich anfangs zu mobilisieren weiß und insgesamt über hohe soziale Kompetenzen verfügt, entwickeln die Mitarbeiter oft eine geradezu generöse Attitüde. Dann wollen sie ihrem neuen Chef erst einmal alles Wichtige zeigen und sind sogar stolz darauf, ihn in die Geheimnisse „ihrer“ Abteilung einzuweihen.

Angesichts solcher, im Prinzip positiven Entwicklungen ist allerdings immer Vorsicht geboten. Die Führungskraft läuft nämlich Gefahr, den Abstand zu den Mitarbeitern zu verlieren. In solchen Fällen geht sie mit ihnen allzu schnell unangemessene Koalitionen gegen andere ein, etwa gegen andere Organisationssegmente oder gegen übergeordnete Instanzen. Gerade Quereinsteiger sind für derartige Koalitionsangebote relativ verführbar, weil sie durch ihre Selbstdefinition als „Quasi-Insider“, meistens dem Anspruch „aufsitzen“, daß sie sich als Führungskraft ganz schnell integrieren werden. Für Koalitionsangebote sind sie auch deshalb hochgradig anfällig, weil sie zunächst über kein sozio-emotionales Netz in der neuen Abteilung verfügen und im allgemeinen hoffen, es auf diese Weise aufzubauen.

Der Quereinsteiger sollte den Mitarbeitern seine spezielle Situation in einem Plenum deutlich machen, daß er zwar über grundlegende Kenntnisse innerhalb des Systems verfügt, daß er aber auf ihre Hilfe angewiesen ist, die spezifischen „Geheimnisse“ der neuen Abteilung kennen zu lernen. Die öffentliche Bitte um Unterstützung beugt illegitimen Koalitionsangeboten unter vier Augen in der Regel gut vor. Eine ebenfalls vorbeugende Maßnahme ist es, sich bei formal designierten Instanzen wie Vorgesetzten, Kollegen, Stellvertretern, Personal- oder Betriebsräten eingehend nach den Besonderheiten der Abteilung zu erkundigen.

(3) Der Seiteneinsteiger ist im Hinblick auf Intimkenntnisse über das neue System in einer noch ungünstigeren Lage (Fischer 1993). Er muß seine gesamte soziale Basis ad originem erst aufbauen. In Fällen, in denen es die übliche Politik des Unternehmens ist, Führungskräfte von außen zu rekrutieren, wird er von seinen neuen Mitarbeitern vorsichtig „beschnüffelt“ und auf seine fachlichen Kompetenzen und menschlichen Potentiale hin abgetastet. Entstammt er ähnlichen Kontexten, unterstellt man ihm Branchenkenntnis, kommt er aber aus fremden Milieus wird man ihn äußerst vorsichtig abtasten. Natürlich spielt auch das Image des jeweiligen Milieus oder der jeweiligen Firma, aus der die neue Führungskraft stammt,  eine Rolle für ihre Einschätzung. Wenn die Mitarbeiter allerdings den Eindruck haben, daß sie über wenig relevantes Expertentum und über wenig Milieukenntnisse verfügt, werden sie sich heimlich überlegen fühlen und zunächst wenig Bereitschaft zeigen, sich beeinflussen zu lassen.

Noch schwieriger gestaltet sich die Situation für die neue Führungskraft, wenn es in dem System bislang nicht üblich war, Führungskräfte von außen zu rekrutieren und sich auch Insider für die Position beworben hatten. In solchen Fällen befindet sich die neue Führungskraft in einer Ausnahmesituation. Alle Mitarbeiter und Kollegen werden rätseln, wie es ausgerechnet zu ihrer Berufung kam. Dann liegt die Vermutung nahe, daß sie engagiert wurde, um die Abteilung „auf Trab zu bringen“. Wenn das den Tatsachen entspricht, ist auf sie ein erhöhter Erwartungsdruck seitens übergeordneter Instanzen gerichtet.

Gegenüber einem Seiteneinsteiger besteht bei den Mitarbeitern meistens die Haltung: „Der ist schon Führungskraft, dem kann man was zumuten“. Das heißt, die oben angesprochenen archetypischen Autoritätsübertragungen, die nicht nur zu Unterwerfungsgesten führen, sondern die manchmal auch durch ein erhebliches Maß an Aggressivität begleitet sind,  entfalten sich gerade gegenüber Seiteneinsteigern viel deutlicher als gegenüber Auf- oder Quereinsteigern. Da eine Führungskraft bei dieser Art der Rekrutierung noch über keine sozio-emotionale Hausmacht verfügt, also dementsprechend auch über keine Fürsprecher im System, können die Autoritätsübertragungen ein erhebliches Maß an „kollektiver Gnadenlosigkeit“ annehmen. Das steigert sich unter ungünstigen Bedingungen bis zum Mobbing des neuen Vorgesetzten. Die Bewältigung solcher Phänomene ist dann besonders schwer, weil der Positionsinhaber weder die Kultur des Systems kennt, noch seine informelle Dynamik mit der jeweiligen Mikropolitik.

Gerade Seiteneinsteiger sollten sich schon bei Antritt ihrer Position klar machen, daß die Beziehungen im System in der ersten Zeit genauso wichtig sind wie das Fachliche. Deshalb ist es empfehlenswert, schon zur eigenen Stabilisierung möglichst viele Einzelgespräche im neuen System zu führen. Von zentraler Bedeutung sind natürlich Gespräche mit Vorgesetzten, aber auch mit anderen formal designierten Instanzen wie Stellvertretern, Betriebsräten - und natürlich mit Kollegen auf gleicher Ebene. Gerade von ihnen lassen sich wesentliche Aspekte der Mikropolitik in Erfahrung bringen. Der Kontakt zu ihnen beugt auch der Isolation gegenüber den übrigen Abteilungen des Systems vor. Fischer (1993) bemerkt, daß Seiteneinsteiger im Sinne eines übergroßen Entgegenkommens die Neigung entwickeln, viele Sonderaufgaben zu übernehmen. Sie erwarten sich auf diese Weise vertiefte Einblicke in die Belange des Systems. Dabei laufen sie aber Gefahr sich zu „verausgaben“ und die wesentlichen Erfordernisse in ihrer eigenen Abteilung aus dem Auge zu verlieren.      

3. Konfliktpotentiale durch die Situation des Vorgängers

Von prinzipieller Bedeutung für die neue Führungskraft und ihr anfänglich zu bewältigendes Konfliktpotential ist auch die Situation des Vorgängers. In diesem Zusammenhang werden immer wieder einige besonders konfliktträchtige Nachfolgekonstellationen berichtet:

• Nachfolge auf einen informellen Führer
• Nachfolge auf einen Pensionär
• Nachfolge auf einen Charismatiker.

(1) Da ist zunächst die Situation, in der eine neue Führungskraft „keinen“ Vorgänger hat oder „nur“ einen informellen. Wir finden solche Konstellationen am Übergang von organisatorischen Pionier- zu Formalisierungsphasen (Lievegood 1975), etwa in alternativen Verlagen, deren Gründer nach einiger Zeit antizipieren, dass sie manche Belange durch eine formale Leitung voraussichtlich besser als bisher bewältigen können.
 
In einem System, das bislang vielleicht gänzlich ohne formale Muster, primär durch Spontaneität und Improvisation gesteuert worden war, zeigt sich ab einem gewissen Größenwachstum oder ab einer gewissen Komplexität der Angebotspalette eine Vielzahl von Pannen. Die Beschwerden von Kunden häufen sich, und die Mitarbeiter klagen zunehmend über Streß und Orientierungslosigkeit. Als Ausweg entschließt man sich, das System zu formalisieren, indem man zunächst eine betont flache Hierarchie mit nur ein oder zwei Führungskräften etabliert. Selbst wenn alle Mitglieder des Systems im Vorfeld mit der Hierarchisierung einverstanden waren, werden sie im Laufe der Zeit doch eine Reihe von Widerständen gegen die neuen Positionsinhaber erkennen lassen. Abgesehen von objektiven Beschwerden handelt es sich hier um die schon angesprochenen Autoritätsübertragungen. Sie schlagen als kollektive archaische Muster jenseits aller Rationalität auch in den Fällen durch, in denen vorher alle Organisationsmitglieder gleichberechtigt die neue Struktur verabschiedet haben und die Führungskräfte jetzt auch nur über einen geringen Kompetenzvorsprung verfügen, durch den sie sich von den übrigen unterscheiden.

Nachfolgeprobleme auf informelle Führer begegnen uns allerdings auch in äußerst formalen Organisationen. So finden wir in Verwaltungssystemen manchmal folgende Situation: Eine ältere Führungskraft erleidet einen Herzinfarkt, der länger andauernde Rehabilitationsmaßnahmen nach sich zieht. Das gesamte Umfeld meint zunächst, der Amtsinhaber wird genesen, um seine Position nach einem gewissen Zeitraum wieder auszufüllen. Sein Gesundheitszustand bleibt aber fragil und die Vakanz seiner Stelle zieht sich über 2-3 Jahre hin. In dieser Zeit muß der Stellvertreter seines Amtes walten und gleichzeitig froh sein, wenn sich zu seiner Unterstützung eine starke informelle Hierarchie zur Stabilisierung des Systems herausbildet. Nach einer Weile klärt sich die Lage insofern, als man „von oben“ verkündet, „ der alte Chef kommt nicht mehr zurück, er wird in den Ruhestand versetzt“. Nun engagieren übergeordnete Instanzen - ohne die aktuelle Situation im System zur Kenntnis zu nehmen – von außen eine neue Führungskraft. Und diese gerät von Anfang an in ein „Feld voller Tretminen“.  Alle Mitglieder der Organisation oder der Abteilung signalisieren ihr: „Dich brauchen wir nicht, wir konnten nämlich jahrelang alles ohne formale Leitung regeln“. Nun entwickelt sich im gesamten System ein ausgesprochen führungsfeindliches Klima. Eine neue Führungskraft, die als Seiteneinsteiger selbstverständlich noch über keinerlei Hausmacht verfügt, wird nicht unterstützt; im Gegenteil, man enthält ihr wichtige Informationen vor, weiht sie in wesentliche Prozesse nicht ein, kurzum, man schafft ein feindliches Klima, das sich bis zum Mobbing des Vorgesetzten steigern kann. Das ist übrigens eine Anfangskonstellationen, in der Coaching zu einer Maßnahme der Gesundheitsförderung avanciert. Positionsinhaber sind nämlich in solchen Fällen nicht nur psychisch, sondern auch physisch bis zum Äußersten belastet.

In allen diesen Fällen sollte die neue Führungskraft darauf drängen, daß gleich zu Beginn ihrer Tätigkeit eine übergeordnete Instanz in Erscheinung tritt und sie mit einem kleinen Festakt, einem Empfang oder Ähnlichem „inthronisiert“. Dabei müssen von dieser Instanz ihre Funktionen und der besondere Stellenwert ihrer Position erläutert werden. Auf diese Weise wird ein positives formales Gegengewicht gegen die bisherigen informellen „Wursteleien“ etabliert. Alle weiteren Maßnahmen sind je nach Rekrutierungsform analog zum Auf- oder Seiteneinsteiger zu gestalten.

(2) Andere Verhältnisse begegnen uns in Systemen, wo der Vorgänger pensioniert wurde. Wenn dieser das System schon Jahrzehnte lang geleitet hat, läßt sich beobachten, daß vor seinem Ausscheiden keine Reform mehr angegangen, kein Konflikt mehr ausgetragen wurde, daß ein zumeist „verdeckter Reformstau“ bestand und alle Beteiligten weitgehend harmonistisch ihre Ansprüche und ihren Ärger unter den Teppich kehrten. Erstaunlicherweise sind Mitarbeiter mit solchen Situationen keineswegs so unzufrieden, wie man meinen möchte. Es handelt sich dabei vermutlich um ein kollektives Phänomen positiver Autoritätsübertragung. Keiner der Mitarbeiter möchte der alten Dame oder dem alten Herrn, die sich für das System doch so verdient gemacht haben, unnötigen Ärger bereiten, sie unnötig ängstigen oder nur beunruhigen.

Je „liebevoller“, was immer „konfliktvermeidend“ heißt,  für den Vorgänger gesorgt  wurde, desto härter gestaltet sich die Lage für den Nachfolger. Dieser hat nämlich alle Hände voll damit zu tun, möglichst schnell die angestauten Altlasten aufzuarbeiten. Kaum hat nämlich die vormalige Integrationsfigur die Szene verlassen, beginnen die Mitarbeiter wie ein führerloses Rudel von Wölfen nach Reformen zu schreien und allerlei große und kleine Konflikte ans Licht zu zerren. Die Bewältigung ist dadurch erschwert, daß durch die lange Zeit der Stagnation und der Konfliktvermeidung eine völlig unzureichende Streitkultur besteht. So sind die aktuellen Streitigkeiten kaum in die Organisationskultur zu integrieren.

Neue Führungskräfte landen hier in einer regelrechten Paradoxie: Alle Mitarbeiter erwarten Veränderung, Innovation und konstruktive Auseinandersetzung. Gleichzeitig haben alle Angst davor, weil sie Ruhe gewohnt sind und Streit lieber vermeiden möchten. Seiteneinsteiger landen dann ohne Vorwarnung inmitten schwerer Konflikte, die unweigerlich dazu führen, daß sie als „unmöglicher Nachfolger“ stigmatisiert werden. Aufsteiger haben es, wenn sie vorher eine gute emotionale Hausmacht etablieren konnten, etwas leichter. Sie sind mit den kollektiven Mustern des Systems vertraut und können bei den anstehenden Prozessen mit kulturkonformen Handlungsmustern intervenieren. Zu Beginn der Turbulenzen neigen sie allerdings dazu, sich zumindest einen Teil der Komplikationen selbst anzulasten, weil ja auch sie derartige Prozesse in diesem System noch nicht erlebt haben.

Bei dieser Konstellation sollte die neue Führungskraft unbedingt darauf achten, daß der pensionierte Vorgänger mit großem Pomp verabschiedet wird. Das ist notwendig, damit allen Mitarbeitern deutlich wird, „diese Ära ist unwiederbringlich vorüber.“ Nach einem derart glanzvollen Abschied gelingt es Nachfolgern meistens leichter, die Botschaft zu transportieren: „Bitte, taucht tief in Euren Abschiedsschmerz ein und verabschiedet Euch von der guten alten Zeit. Jetzt beginnt aber eine neue Ära in einer neuen Zeit, die wir gemeinsam neu gestalten wollen.“     

(3) In einer besonders komplizierten Situation befinden sich Nachfolger von Führungskräften, die ausgeprägt charismatische Konstellationen initiiert und gepflegt haben (Steyrer 1995). Ohne hier die Charisma-Debatte im Detail beleuchten zu wollen, ist aber festzustellen, daß dies eine der schwierigsten und konfliktreichsten Situationen für jede neue Führungskraft darstellt. Nachfolger von Charismatikern haben nämlich prinzipiell mit Äquivalenzansprüchen der Mitarbeiter zu kämpfen (Mintzberg 1991), die ausnahmslos durch jeden Nachfolger enttäuscht werden müssen. Es handelt sich hier nämlich um soziale Konstellationen, in denen eine Kernfigur von ihren Anhängern als „außeralltäglich“ (Weber 1921) definiert wurde. Das Ausmaß der Enttäuschung über den Nachfolger bestimmt sich allerdings danach, wie er in seine Position gelangt ist und wie sich das Ausscheiden des Charismatikers im einzelnen gestaltete:
 
• Wenn der Nachfolger früher Stellvertreter des Charismatikers war, gilt er ohnedies als blasse Figur, von der niemand ernstlich annimmt, daß sie dem „großen Meister auch nur annähernd das Wasser reichen“ kann. Gleiches gilt für alle Nachfolger, die vom Charismatiker selbst ausgesucht und eingesetzt wurden. In solchen Fällen ist nie zu erwarten, daß sie einem Vergleich mit dem Charismatiker standhalten. Denn zum Erhalt ihrer eigenen sozialen Dramatisierung dulden charismatische Führer prinzipiell nur schwächere Personen neben sich. Und auch als Nachfolger berufen sie nur blasse Menschen, weil sie ihre Strahlkraft noch posthum erhalten wollen. Der Nachfolger muß also damit rechnen, über einen längeren Zeitraum hinweg bagatellisiert zu werden. Seine Akzeptanz steigt in dem Maße, in dem die Kultur des Systems versachlicht wird.

• Wenn, wie in großen Systemen durchaus üblich, vorgesetzte Instanzen, die keinerlei Kenntnis von der vormaligen Charismakonstellation haben, in einer betont rationalen Weise den Nachfolger aussuchen, kann sich eine regelrechte Lähmung unter den Mitarbeitern ergeben. Sie steigern sich dann vorübergehend in kollektive Zustände von Ohnmacht und von Sinnlosigkeit hinein. Eine neue Führungskraft findet hier eine Situation vor, in der sie  von ihren Mitarbeitern nur unter rationalen Gesichtspunkten in ihren Ansprüchen „bedient“ wird. Ansonsten vermeidet man in ausdrücklichem  Kontrast zur vorhergehenden Situation jeden Enthusiasmus. Die Atmosphäre ähnelt dann einem kalten Konflikt (Glasl 1994).
 
• Wenn der Charismatiker durch Tod ausgeschieden ist, sind alle Mitarbeiter noch lange mit ihrem Trauerprozeß beschäftigt. Dann können sie sich kaum auf eine neue Führungskraft mit ihren jeweiligen Ansprüchen einlassen. In solchen Fällen wächst sich die Loyalität zum Charismatiker zu einer „unendlichen Geschichte“ aus. Dabei spielen vielfältige unbewußte, eben nicht-rationale Prozesse eine Rolle, die gar nicht selten in Revolten wegen der „Unvollkommenheit“ der neuen Führungskraft gipfeln. In solchen Fällen läßt sich eine Organisation oder eine Abteilung vorübergehend kaum führen.

Bei Charismakonstellationen sollte der Nachfolger prinzipiell für eine würdige Verabschiedung des Vorgängers sorgen. Hier muß allerdings auf vielfältige, möglichst unspektakuläre und eher langsame Weise, die Grenze zwischen der alten und der neuen Ära dokumentiert werden. So sollte der Nachfolger darauf achten, daß er neue Symbole etwa in der Raumausstattung etabliert, aber auch neue Rituale schafft wie etwa neue Formen der Fest- und Feiergestaltung. Kritik am Vorgänger zeugt prinzipiell von einem schlechten Stil. Sie wirkt auch respektlos, denn die Mitarbeiter sind fast immer in der einen oder anderen Weise in Loyalität an den Vorgänger gebunden. In dieser Konstellation ist sie aber absolut zu unterlassen. Besonders in den Fällen, in denen der Charismatiker durch einen plötzlichen Tod ausgeschieden ist, käme das einem Sakrileg gleich, das sofort massive Widerstände gegen die neue Führungskraft mobilisiert.    

4. Konfliktpotentiale durch den spezifischen organisatorischen Auftrag

Mit manchen organisatorischen Aufträgen an neue Führungskräfte geht schon von Anbeginn ein hohes Konfliktpotential einher, allerdings im Sinne von „Konfliktstimulation“ (De Dreu/Van De Vliert 1997), das heißt, im Sinne einer absichtlichen und oft sogar notwendigen Mobilisierung von Konflikten. Derartige Konstellationen begegnen uns beim

• Sanierungsmanager, beim
• Innovator und beim
• Fusionsmanager.

(1) Beim Sanierungsmanager handelt es sich um eine Führungskraft, die nur für den Zeitraum, der zur „Rettung“ eines Systems vorgesehen ist, tätig wird. Sie arbeitet in Firmen, die krisenhafte Erscheinungen aufweisen. Dabei kann es sich um „Ertragskrisen“ handeln. Die Firma erbringt dann keinen befriedigenden Output mehr, oder sogar um „Liquiditätskrisen“, wenn nämlich die Firma schon unter akuter Finanzknappheit leidet, ihren finanziellen Verpflichtungen (Personalausgaben, Mieten usw.) nicht mehr nachkommen kann und laufend Defizite produziert. Angesichts solcher Krisen engagieren Finanzgeber einen Organisationsberater, der zunächst prüfen soll, ob eine Sanierung der Firma überhaupt aussichtsreich ist. Im Falle eines positiven Ergebnisses wird das bisherige Topmanagement sofort entlassen und ein Krisenmanager engagiert. Dieser soll die Firma „flott machen“, so daß sie wieder Gewinne abwirft (Stockert 1998). Jetzt ist im allgemeinen eine Reihe von Veränderungen fällig. Diese beziehen sich auf eine Straffung aller formalen organisatorischen Muster. Im Sinne von „Lean Management“ wird hier immer ein Teil des Personals „freigesetzt“- simpler ausgedrückt - entlassen. Ziel aller Maßnahmen ist der Erhalt des Systems, dafür müssen die Kosten gesenkt, die Qualität verbessert und der Output erhöht werden.

Da Sanierungsmanagement aufgrund von Kostendruck immer rasch und bis zu einem gewissen Grad auch rigoros geschehen muß, besteht die Gefahr, daß sich die Mitarbeiter nur noch als Funktionsträger betrachtet fühlen. Genau das erzeugt aber einen starken Veränderungswiderstand. So ist ein Sanierungsmanager mit einer Situation konfrontiert, wo er die Mitarbeiter laufend irritieren und beunruhigen muß, um sie zur Veränderung zu bewegen. Aufgrund der vielen Entlassungen um sie herum sind die Mitarbeiter natürlich ohnedies verunsichert und aufgrund des bislang ungewohnten Veränderungstempos fühlen sie sich auch hinreichend genervt. Gleichzeitig sind sie aber meistens durchaus bereit, sich zur Rettung ihres Arbeitsplatzes mobilisieren zu lassen. Diese Führungssituation erfordert einen beherzten Zugriff im Sinne konfliktärer Konfrontationen bei hoher Einfühlungsfähigkeit in die Mitarbeiter.

Da Führungskräfte in solchen Konstellationen immer nur für einen begrenzten Zeitraum in der Organisation anwesend sind und ihre Aufgabenstellung mit der Mobilisierung vielfältiger Konflikte verbunden ist, besteht die Gefahr, daß sie sich zu wenig um ihre Integration bemühen und sich schon aus Gründen ihres Selbstschutzes nur wenig auf die Belegschaft einlassen. In solchen Fällen hinterlassen sie nach ihrem Ausscheiden „verbrannte Erde“. Das heißt, die Mitarbeiter fühlen sich benutzt und sehen auch nachfolgenden Führungskräften nur noch desillusioniert entgegen. Zur Vermeidung solcher Phänomene sollte sich auch ein Sanierungsmanager immer wieder Zeit für die „zwischenmenschliche Beziehungspflege“ nehmen.

(2) In etwas weniger bedrohliche Krisensituationen werden Innovatoren engagiert. Manche Firma ist noch nicht in eine akute Ertrags- oder Liquiditätskrise geraten, weist aber erhebliche strategische Schwächen auf. Das heißt, sie ist orientierungslos im Hinblick auf die Gestaltung und Sicherung der Zukunft. Oder sie läßt vielleicht bereits „Vergreisungserscheinungen“ im Sinne bürokratischer Verkrustungen erkennen. Vielfach handelt es sich um Konstellationen, in denen eine Mutterfirma eine „Tochter“ preiswert erworben hat und diese nun besser als bisher „in Schwung bringen“ möchte. Zu diesem Zweck wird eine Führungskraft engagiert, die für die „Renovierung“ der neuen Firma besonders geeignet scheint. Das kann ein erfahrener Manager von 55-60 Jahren sein, der schon mit der Reorganisation mehrerer Firmen betraut war. Das kann aber auch ein „High Potential“ Ende 20 sein, also ein Jungmanager,  von dem man sich besonders viel innovative Kraft verspricht. Da ihre Aufgabe hier im Verflüssigen von erstarrten Strukturen und Kulturen besteht, kommt die neue Führungskraft auch hier nicht umhin, mit den Mitarbeitern das Bestehende kritisch zu umreißen, also „Konflikte zu stimulieren“ (De Dreu/ Van de Vliert 1997), damit diese neue Ideen und Handlungsstrategien entwickeln. In solchen Fällen mobilisieren die Mitarbeiter natürlich auch Änderungswiderstand gegen die innovativen Intentionen der neuen Führungskraft. Da ein System in solcher Situation aber noch nicht akut gefährdet ist, erleben die Mitarbeiter auch keine erhöhte Dringlichkeit, sich zu bewegen. So verhalten sie sich angesichts der neuen Führungskraft mit ihren Anforderungen oft eher wie eine träge Masse, zumal sie den Ankauf durch die Mutterfirma meistens schon als kollektive Kränkung erlebt haben.

Der Auftrag der neuen Führungskraft besteht nun darin, die träge Masse von Mitarbeitern in Schwung zu bringen. Das gelingt einer älteren Führungskraft nur dann, wenn sie gleichlaufend mit der kritischen Auseinandersetzung über das Bisherige die Mitarbeiter auch menschlich stärkt und stabilisiert. Jüngeren Führungskräften schlägt in der Regel mehr Skepsis entgegen. Das führt häufig auch dazu, daß sie sich ihrerseits reserviert verhalten, wodurch die Skepsis der Mitarbeiter noch weiter verstärkt wird (Fischer 1993). Jüngere Führungskräfte, die noch wenig Erfahrung mit dem Coping vergleichbarer Situationen haben, sollten deshalb von Anbeginn den persönlichen Kontakt zu den Mitarbeitern suchen und ohne sich anzubiedern für die Neugestaltung der Firma werben. Idealerweise gelingt ihnen die Mobilisierung in der Weise, daß sie im Sinne „transformationaler Führung“ (Burns 1978) eine für alle verständliche Zukunftsvision für die Firma entwickeln und dann natürlich auch in der Lage sind, diese Vision an die Mitarbeiter zu kommunizieren.

(3) Heute werden in vielen Bereichen Organisationen zusammengefaßt. Wir finden in der Chemie- und Pharmaindustrie, in der Versicherungsbranche, aber auch bei Kliniken und Schulen Zusammenschlüsse, so daß sich geradezu von einer „Fusionitis“ sprechen läßt. Da Fusionen immer durch eine Reihe von Komplikationen begleitet sind, geht man zumindest in Industrieunternehmen zunehmend dazu über, spezielle Fusionsmanager zu engagieren. Der Vorteil von Fusionen, der theoretisch in Einsparungen von Personal und sonstigen Ressourcen liegen könnte und von dem man sich insgesamt „Synergie-Effekte“ erhofft, wird leider meistens durch Unverträglichkeiten der Organisationskulturen und die dadurch mobilisierten Änderungswiderstände der Mitarbeiter aufgesogen. Aus diesem Grund erweist sich ein Grossteil von Fusionen als wenig erfolgreich. Zur Vermeidung der schwerwiegendsten Probleme werden heute in Industrieunternehmen häufig Manager engagiert, die für eine möglichst reibungslose Fusion zu sorgen haben. Sie sollten sich mit Unterstützung eines Coach schon im Vorfeld mit einer Reihe von Fragestellungen befassen:

• Wie lassen sich die beiden Organisationskulturen der Firmen in Einklang bringen?
• Wie passen die fachlichen Erfahrungen zueinander?
• Wie lassen sich die beiden Organisationsstrukturen in Deckung bringen?
• Und vor allem, passen die Visionen, also die strategischen Planungen der beiden Firmen zusammen?

Es empfiehlt sich, dass Fusionsmanager bereits vor dem eigentlichen Verhandlungsbeginn eine Grobstruktur der neuen, dann eben großen Firma entwerfen, damit man für den Tag X gerüstet ist. Außerdem ist zu überlegen, ob ein rasches Zusammenwachsen sinnvoll ist oder ob sich die Fusion eher langsam vollziehen soll. Bei einer raschen Fusion, „kurz und schmerzlos“, steigen die Widerstände besonders bei der aufgekauften Firma zwar enorm an, viele Führungskräfte verlassen dann auch die Firma, weil sie die Kränkung aufgekauft worden zu sein, nicht ertragen. Danach kann aber im allgemeinen „geklärter“ weiter gearbeitet werden. Wenn das in der Tochterfirma angehäufte Wissen allerdings kaum ersetzbar ist, empfiehlt sich ein langsames Tempo, weil sich dann die Führungskräfte der neuen Firma besser an das neue Topmanagement gewöhnen können. Insbesondere bei langsamen Fusionen ist es am Anfang sinnvoll, kleine Austauschprogramme von Firma zu Firma zu starten, Seminare zum Verständnis der gegenseitigen Organisationskulturen zu veranstalten und selbstverständlich auch nach Homogenisierungsmöglichkeiten der Software zu suchen. Bei Länder übergreifenden Fusionen erweist es sich häufig als wenig sinnvoll, die neue Firma komplett zu integrieren. Ein geringeres Maß an Widerstand wird berichtet, wenn die neue Firma als ergänzender Partner geführt wird. Eine zentrale Basis für eine gelungene Fusion scheint allerdings immer gegenseitiger Respekt vor den Leistungen des jeweils anderen zu sein.

5. Empfehlungen für die Beratung neu ernannter Führungskräfte

Abschließend möchte ich einige generelle, konfliktprophylaktische Empfehlungen für das Coaching neu ernannter Führungskräfte geben.

• Idealerweise nehmen sie im ersten Jahr 1 x pro Monat je eine Doppelstunde zu 100 Minuten Coaching in Anspruch. Das ist besonders dann wichtig, wenn es die erste Führungsposition in ihrem bisherigen Berufsleben ist.

• Vor allen Auseinandersetzungen über konkrete Konflikte oder sonstige Fragestellungen sollte aber der Coach seinen Klienten zur „Geduld mit sich selbst“ animieren. Er sollte ihm zu Verstehen geben, dass entsprechend empirischen Untersuchungen (Gabarrow 1988, zitiert nach Fischer 1993) die Einarbeitung von Führungskräften ein bis zwei Jahre dauert. Außerdem ist erst nach drei bis sechs Monaten eine sozio-emotionale und fachliche Basis zu den Mitarbeitern geschaffen, so dass Innovationen überhaupt Erfolg versprechen. Alle nachfolgenden Entwicklungen sollte die Führungskraft sehr genau beobachten, um zu entscheiden, ob und wie sie die nächste Innovationswelle startet. Diese könnte dann bestenfalls nach 12 bis 18 Monaten erfolgen.

• Die Führungskraft ist von Anfang an zu unterstützten, gute Beziehungen zu ihren wichtigsten komplementären Positionsinhabern aufzubauen. Zu diesem Zweck legt sie am besten eine Liste von Personen an, die sie entsprechend ihrer jeweiligen Position der Reihe nach aufsucht, um sich persönlich bekannt zu machen. Dabei sollte sie mit den statushöchsten Personen beginnen. Es ist auch sinnvoll, wenn sich die Führungskraft vor diesen Gesprächen notiert, wer zu welchen Themen zu interviewen ist.

•  Nach einiger Zeit sollte sie den Vorgesetzten fragen, wer sich noch auf ihre Stelle beworben hat, wer also als potentieller Konkurrent in Frage kommt. Außerdem sind möglichst in Einzelgesprächen die Erwartungen der Mitarbeiter, der Kollegen und des Stellvertreters zu erfragen. Nun ist es auch an der Zeit eine vertrauensvolle Beziehung zu Betriebs- oder Personalräten und zu Gleichstellungsbeauftragten aufzubauen. Außerdem ist es sinnvoll, wenn die neue Führungskraft bei ihren Vorgesetzten Besonderheiten ihres Vorgängers erfragt. Und ein ganz wichtiger Punkt: Die Führungskraft sollte mit der gezielten „Pflege der Sekretärin“ beginnen. Denn sie wird wahrscheinlich auf Dauer die wichtigste - und auch die einzig legitime Solidarpartnerin sein.

• Im Coaching ist jetzt eine sehr ausführliche Rekonstruktion des Systems sinnvoll. Dabei sollte eine möglichst intensive Analyse der Organisationskultur mit ihren Ritualen, Normen und Standards sowie ihren Basisannahmen vorgenommen werden. Außerdem sind die relevantesten Subkulturen zu untersuchen. Daran anschließend sollte die neue Führungskraft ein vertieftes Verständnis der informellen Struktur und der Mikropolitik erwerben. Des weiteren ist es empfehlenswert, den organisatorischen Prozess mit den Gründern, mit spezifischen Krisen und mit den aktuellen Leitbildern zu untersuchen.

• Die neue Führungskraft sollte aber auch unterstützt werden bei der Analyse von „Dauerbrennerthemen“ des Systems, indem sie vorbereitet wird, Vorgesetzte, Kollegen und unterstellte Mitarbeiter nach neuralgischen Punkten zu befragen. Außerdem ist es empfehlenswert, sich möglichst schnell einen Überblick zu verschaffen über den Umsatz, den Gewinn usw. In diesen Rahmen gehören auch Informationen über häufige Pannen, über Beschwerden und chronische Konflikte. Außerdem ist interessant, welche Veränderungsmaßnahmen mit welchem Erfolg oder Misserfolg in den letzten Monaten gestartet wurden.

• Nach etwa 100 Tagen sollte die neue Führungskraft ein Zielkonzept entwerfen. Dabei ist allerdings Vorsicht geboten, weil die Mitarbeiter dadurch schnell den Eindruck bekommen, die Führungskraft wollte an allem Bisherigen nur mäkeln. Deshalb sollte sie unbedingt darauf achten, alles Gute zu würdigen und anerkennend hervorzuheben. Fischer (1993) empfiehlt bei drei Veränderungszielen mindestens eines zur Stabilisierung zu entwerfen. Für die ersten Monate ist es auch geraten, nicht globale Ziele zur proklamieren, sondern eher „bescheidene“ Teilziele, die dann aber auch opperationalisierbar sind. Der Zielhorizont sollte am Anfang die zwei Jahresgrenze nicht überschreiten.

• Ein weiterer Aspekt im Coaching ist auch, dass sich die neue Führungskraft nicht selbst überschätzt, sich etwa an “ollen Kamellen“, also dem, was in der Firma bislang schon nicht zu bewältigen war, aufarbeitet.

• Und nicht zuletzt sollte die neue Führungskraft langsam aber sicher neue Rituale implementieren, um zu signalisieren, dass in der Organisation eine neue, nun eben innovativere Kultur zu implementieren ist.  


Literatur: (24)

Bass, B.M., Avolio, B. (1994): Improving organizational effectiveness through transformational leadership, Sage Publications, London, Throusand Oaks, New Delhi.

Blake, R., Mouton, J.  (1978): The Managerial Grid, Houston.

Burns, J.M. (1978): Leadership, New York.

De Dreu, C., Van de Vliert, E. (Ed.)(1997) : Using Conflict in Organization. Sage Publications, London, Thousand Oaks, New Delhi.

Fischer, P. (1993): Neu auf dem Chefsessel (5. Aufl.). Verlag Moderne Industrie. Landsberg/Lech.

Fischer, P., Klippstein, B. (1999): „Neue Besen kehren gut“ – Die Hoffnung auf Veränderung im Führungswechsel. In: Organisationsentwicklung 1/1999, S. 24-33.

French, J.R.P., Raven, B. (1959): The Basis of Social Power. In: Cartwright, D. (Ed.): Studies in Social Power. Ann Arbor.

Glasl, F. (1994): Konfliktmanagement (4. Auf.), Paul Haupt Bern. Verlag Freies Geistesleben, Stuttgart.

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Scott-Morgan, P. (1998) Die heimlichen Spielregeln. Campus, Frankfurt/M., New York,

Steinmann, H., Schreyögg, G. (1993): Management, (3. Aufl.) Gabler, Wiesbaden.

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Türk, K. (1981): Personalführung und soziale Kontrolle. Enke, Stuttgart.


Weber, M. (1976): Wirtschaft und Gesellschaft. Grundriss der verstehenden Soziologie, 2. Halbbd., Tübingen (Orig 1921)


Zusammenfassung:

Der vorliegende Beitrag thematisiert Konfliktcoaching mit neu ernannten Führungskräften. Grundlegende Prämisse ist, dass sich Newcomer in den Augen ihrer Mitarbeiter erst umfassend bewähren müssen, sonst ergeben sich vielfältige Komplikationen. Diese bestimmen sich nach der Rekrutierungsart, nach der Situation des Vorgängers und nach dem spezifischen organisatorischen Auftrag. Diese unterschiedlichen Konfliktpotentiale müssen im Coaching auch unterschiedlich thematisiert werden.


Key words:
Conflicts, coaching, the new conductor, the new leadership.

 

 
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