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Dr. Astrid Schreyögg
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Was hat die „neue Flexibilität“ mit Angst zu tun?

- Überarbeitete Fassung eines Vortrages bei der Landesbank Berlin auf der Tagung: „Betriebliche Gesundheitsförderung und Suchtprävention“ (2.Mai 2000) -

Die populäre Managementliteratur quillt derzeit über von Lobpreisungen über „Change-Management“, Change-Prozesse“ usw. Das Ideal ist der „flexible Mensch“, der lebenslang „lernbereit“ immer wieder „lernende Organisationen“ ins Leben ruft oder in immer neuen Systemen Wandlungsprozesse zur möglichst permanenten „Lernfähigkeit“ in die Wege leitet.  Angesichts dieser Change-Euphorie beginnen Politologen, Soziologen und Psychologen vor den menschlichen Kosten zu warnen. Sie fragen,

• welche Implikationen hat die heute propagierte Flexibilität,
• was bedeutet sie als Anforderung für den einzelnen und
• wie lassen sich die Kosten in einer jeweiligen Organisationen senken?

Wahrscheinlich müssen wir uns alle darauf einstellen, daß angesichts der Globalisierung, angesichts offener Märkte in alle Teile der Welt hinein der Konkurrenzdruck in der Arbeitswelt steigt, und daß kaum jemand, der in Arbeitsprozesse integriert ist, den damit einher gehenden Anforderungen ausweichen kann. Das stellt besonders die Instanzen in Unternehmen oder Verwaltungssystemen, die als Personalräte, Betriebssozialarbeiter oder Betriebspsychologen schon bislang mit psychohygienischen Aufgaben befaßt waren, vor neue Anforderungen. Sie müssen wahrscheinlich noch entschiedener als bisher den Berufstätigen eines jeweiligen Systems Unterstützung bieten.

Was bedeutet überhaupt dieser Begriff „Flexibilität“? In einem etymologischen Verständnis bezeichnet er zunächst nichts weiter als „Biegsamkeit“ und wird heute im allgemeinen als Gegenbegriff zu „Starrheit“ oder „Leblosigkeit“ verwendet. Nach Richard Sennett (1999) beinhalten Anforderungen an die „neue Flexibilität“ vor allem zwei Aspekte:

• Menschen müssen sich heute von traditionellen Organisationsformen trennen, und
• sie müssen sich von ihrer individuellen Arbeitsgeschichte und ihren bislang entwickelten Vorstellungen über Arbeit verabschieden.

Abschied von der Bürokratie

Zu Beginn des 20. Jahrhunderts, in den Anfängen der Industrialisierung, tauchte ein neuer Typ von Sozialsystemen auf. Im Gegensatz zu kleinen Handwerksbetrieben, in denen laufend improvisiert wurde und der Meister nach Gutdünken Anweisungen gab, entwickelten sich jetzt große soziale Gebilde, in denen Willkürherrschaft durch viele personenunabhängige Regeln ersetzt wurde. Der einzelne war vor den Launen seines Arbeitgebers geschützt und er hatte eine Position inne, die durch spezifische Aufgaben, spezifische Weisungsbefugnisse und sogar durch spezifische Beschwerdewege charakterisiert war. Diese von Max Weber (1921) als „Bürokratie“ beschriebene Organisationsform setzte sich in der Folgezeit in sämtlichen Systemen von Wirtschaft und Verwaltung durch. Sie avancierte zum organisatorischen Prototyp ihrer Epoche in allen westlichen Demokratien und fast noch ausgeprägter in sozialistischen Ländern. Denn sie ersetzte ja individuelle Machtausübung  durch strukturelle, rational bestimmte Macht (Weber 1976 (1921), S. 565).

Der „gesellschaftliche Fortschritt“, der dem Bürokratiemodell - im Vergleich zu früheren, feudalherrschaftlichen Zeiten - innewohnte, wurde aber nun „durch den potentiellen Freiheitsentzug des einzelnen erkauft“ (Habermas 1981, S. 477). Das heißt, unter dem Gesichtspunkt von Humanität war der jeweilige Mitarbeiter in ein Maschinen ähnliches Prokrustesbett gezwungen. Dieser Umstand führte besonders im Verlauf der 70er Jahre zu einer breiten Front von Bürokratiegegnern, die der „Human Resources-Bewegung“ angehörten. Sie forderten menschengerechtere Organisationen (Argyris 1975, Likert 1975 u.a.). Diese bürokratiekritische Bewegung setzte sich allerdings nur schleppend durch.

Erst als in den 80er und dann prägnanter in den 90er Jahren - im Vergleich zu japanischen Organisationsmodellen - deutlich wurde, daß bürokratische Strukturen in wirtschaftlicher Hinsicht vergleichsweise ineffezient sind, leitete man neue Entwicklungen ein. Jetzt sprach es sich in Windeseile herum, daß Organisationen mit einem umfangreichen Regelwerk wie Hochseedampfer auf kleinen Seen nicht ausreichend manövrierfähig sind, um neue Märkte ausreichend schnell und ausreichend treffsicher zu bedienen. Besonders ausgeprägte hierarchische Strukturen wurden jetzt als Hemmnis für rasche Entscheidungen entlarvt. Denn bis die vielen Instanzen ihre Zustimmung versus Ablehnung zu einer Angelegenheit kundtun können, verstreicht im allgemeinen zu viel Zeit. Außerdem entlarvte man viele Routinen, die in Bürokratien üblich sind, als unsinnige Kostenfaktoren. Nach dem Motto: „Das haben wir immer schon so gemacht, es muß alles so bleiben wie es ist“, wurden organisatorische Regeln von den Berufstätigen oft in den Status von Naturgesetzen erhoben. Für sie impliziert Handeln auf der Basis von Routinen zwar einerseits Langeweile, andererseits aber psychische Entlastung; denn sie sind ja nicht gefordert, nachzudenken, um Neues zu entwickeln, sie gehen kein Risiko ein, sich durch neue Ideen unbeliebt zu machen usw. Routinen sind also für Mitarbeiter durchaus stabilisierend, Führungskräfte beurteilen sie dagegen zunehmend als „teuren Leerlauf“ bzw. als „ineffiziente Zeitfresser“.

Die neuen antibürokratischen Überzeugungen führten seit Ende der 80er Jahre in Amerika und im Verlauf der 90er in Europa zu umfassenden Umbauten in Wirtschaftsunternehmen, die auch in neuerer Zeit immer weiter fortgeführt werden. Sie bestehen in einer fortlaufenden Flexibilisierung von Firmen, so daß die Soziologen  Lash & Urry (1987) heute vom „flexiblen Kapitalismus“ sprechen. Im Gegensatz zu seinem Vorgänger, dem „organisatorischen Kapitalismus“, befördere das Wirtschaftssystem heute nur noch schwach organisierte Systeme. Nach Sennett sind sie durch drei Merkmale charakterisiert:
• durch Re-engeneering,
• durch Flexibilisierung der Arbeit bzw. Arbeitsprozesse und
• durch Dezentralisierung.

(1) Re-engeneering beinhaltet den Totalumbau von Firmen. Zu diesem Zweck werden in der Regel Unternehmensberater von traditionellen Beratungsfirmen wie McKinsey oder Arthur Little engagiert, die dem jeweiligen Unternehmen einen neuen, nun „total effizienten“ Umbau der formalen Struktur verheißen. Dabei werden im allgemeinen die bewährten Geschäftsstrategien, also die „Routinen“ ausgemustert – und vor allem viele Mitarbeiter „freigesetzt“. Am Endpunkt eines solchen Umbaus stellen sich die erwarteten Vorteile allerdings vielfach als geringfügig heraus, oder die Bilanz weist sogar gegenläufige Effekte aus. Im Verlauf eines solchen Umstrukturierungsprozesses wird in einem System enorm viel Energie gebunden, denn die neue Struktur muß ja mit neuem Leben gefüllt werden. Und die in solchen Fällen fast immer üblichen Entlassungswellen erzeugen bei den Verbliebenen Gefühle von Frustration, welche die Produktivität absacken läßt. Außerdem verlassen in solchen Fällen die besten Mitarbeiter das Unternehmen von sich aus, weil sie die rigorosen Umstrukturierungen in der Regel als Kränkung erleben. Sie sehen sich auf indirekte Weise für ihre bisherige Arbeitsleitung gescholten. So geht aber wertvolles organisatorisches Expertenwissen verloren und neue Mitarbeiter müssen in langwierigen Prozessen erst eingearbeitet werden. All dieses schlägt sich wieder in erhöhten Kosten nieder und schmälert gleichfalls die durch Re-engeneering erwarteten Gewinne.
 
(2) Die Flexibilisierung von Arbeit und von Arbeitsprozessen ist ein weiteres Charakteristikum des „neuen Kapitalismus“. Vorläufer waren hier Automobilhersteller wie Opel und VW, die ihre Produktion neu gestalteten, indem sie alle überflüssigen Routinen abschafften, selbststeuernde Arbeitsgruppen bilden ließen, und nun Arbeitsplätze schufen, die jeden Mitarbeiter zur maximalen Effektivität in einer Gruppe zwingen. In manchen Firmen allerdings, wie z.B. bei dem Automobilwerk von Skoda in Tschechien, das von VW mit einer brandneuen, vollständig automatisierten Werkhalle ausgestattet wurde, fühlen sich die Mitarbeiter in der Produktion oft so massiv gefordert bzw. überfordert, daß sie trotz hoher Arbeitslosigkeit in Tschechien nach einigen Monaten den Arbeitsplatz wieder verlassen. Ein hohes Maß an Flexibilität haben gerade Automobilhersteller auch in einem anderen Punkt bewiesen: Im Gegensatz zu früher, als sie noch alle Teile eines Kraftfahrzeugs in Eigenregie produzierten, verlagern sie heute einen Großteil der Innenausstattung, der Karosserie usw. an eigenständig operierende „Zulieferbetriebe“. Diese können sich nämlich aufgrund ihrer geringeren Größe flexibler auf den Bedarf der Zentralfirma einstellen – und vor allem preiswerter produzieren. Gerade durch geschickt gemanagtes „Outsourcing“ versuchen sich heute auch viele andere Firmen einen Marktvorteil zu erwirtschaften, so daß manches Unternehmen ganze Netzwerke von Zulieferfirmen (Sydow 1999) um sich schart. Von geradezu modellhaft flexiblen Netzwerken berichteten schon Mitte der 80er Jahre Piore & Sable (1984) aus Norditalien. Hier entwickelten sich eine Vielzahl von kleinen Betrieben, die trotz ihrer jeweiligen Eigenständigkeit laufend in einem Kooperationszusammenhang stehen. Sie beobachten sorgfältig ihre Märkte, um dann rasch auf eine plötzlich auftretende Nachfrage zu reagieren. Diese kann eine Firma oft nicht allein abdecken, so daß sie, trotz eines vormals bestehenden Konkurrenzverhältnisses, ihren Konkurrenten zur Kooperation einlädt. Man kann sich vorstellen, daß Routinen aus solchen Betrieben fast gänzlich verbannt sind, hier muß jeder mit denken bzw. mit gestalten. Und das sind fraglos Anforderungen der Arbeitswelt, die den einzelnen mehr als früher beanspruchen.

(3) Ein weiterer Aspekt des „neuen Kapitalismus“ ist Dezentralisierung durch lean management. Wie schon angesprochen, wurden ausgeprägte Hierarchien im Verlauf der 80er Jahre zunehmend als Effizienzblockaden identifiziert. Besonders durch die einschlägige „Bibel“ von Womack et al. (1991), die im deutschsprachigen Raum unter dem Titel „Zweite Revolution in der Autoindustrie“ erschien, wurde allen Bossen eindringlich nahegelegt, ihre Organisation auf unnötige Hierarchieebenen hin zu untersuchen und diese so schnell als möglich zu beseitigen. Besonders lautstark pries man solche Maßnahmen unter dem Etikett von Dezentralisierung an. Anstatt Entscheidungskompetenzen immer nur den „oberen Etagen“ zuzubilligen, sollten nun „die da unten“ mehr als früher mitbestimmen. Das Fazit solcher Kampagnen bestand äußerlich zunächst darin, daß jetzt erstmalig auch hochrangige Führungskräfte ihren Arbeitsplatz verloren und sich nun unversehens als „Topdogs“ in Outplacement-Maßnahmen wieder fanden. Ein anderes problematisches Ergebnis von lean management Projekten bestand darin, daß sich die Mitarbeiter oft völlig überfordert fühlten und dementsprechend mit Fehlzeiten usw. reagierten (Baecker 1995). Inwieweit allerdings durch lean management wirklich dezentralisiert wurde, bleibt höchst fraglich. Sennett (1998) vermutet, daß es sich oft eher um einen Mythos handelt, die moderne Kommunikationstechnologie erlaubt nämlich viel effektiver und umfassender als früher die Kontrolle auch peripherer Unternehmensteile. Im Prinzip werden nach wie vor von einer jeweiligen Konzernzentrale Vorgaben gemacht, die zwar Außenstellen realisieren, die aber dem Controlling der Zentrale unterliegen. Der Autor vermutet, daß sich an den realen Machtverhältnissen wenig geändert hat, daß sie heute lediglich komplexer als früher sind und dadurch schwerer zu durchschauen.

Abschied von der individuellen Arbeitsgeschichte

Im Zeitalter der Flexibilität tut auch jeder gut daran, sich von seinen bisherigen Vorstellungen über Arbeit und seinen bisherigen Erfahrungen mit Arbeit lösen. In den USA und in manchen europäischen Ländern zeichnet sich schon ab, daß wir uns in Zukunft mehr als bisher auf die Übernahme neuer Tätigkeiten und neuer Funktionen einstellen müssen. Und es zeichnet sich ab, daß es nur noch in Ausnahmefällen Arbeitsplätze fürs Leben geben wird. In modernen Unternehmen finden wir einen Trend, daß im Verlauf eines Arbeitslebens mehrmals die Firma, mehrmals die Branche und sogar mehrmals das Land, in dem man tätig ist, gewechselt wird. Wahrscheinlich müssen wir auch viel mehr Risikobereitschaft als früher entwickeln. Heute scheint es notwendig, laufend den Arbeitsmarkt zu beobachten, um sich auf das aktuell „richtige Pferd“ zu setzen. Dann ist es wichtig, einen Treffer zu landen. Das Arbeitsleben ist nämlich heute ziemlich kurz. Es spielt sich derzeit nur im Verlauf von 30 Jahren ab, etwa zwischen 24 bis 54 Jahren (Sennett 1998). Wir müssen uns also immer beeilen. Erfolge und Mißerfolge ergeben sich so schnell, wie wir es kaum für möglich halten. Das maßgebliche Modell für Geschwindigkeit ist heute die Börse. Aktien, die gestern noch niedrig notiert waren, können heute schon in schwindelnde Höhen steigen. Aktionäre sind heute mehr als früher an schnellen Gewinnen orientiert, weshalb der „shareholder-value“ eines Unternehmens im Sinne seines Börsenwertes so große Bedeutung hat.  

Verabschieden müssen wir uns auch von der Vorstellung, daß wir durch Dienstjahre an Autorität und womöglich an Einkommen gewinnen. Das sind typische Errungenschaften der bürokratischen Ära. Im „neuen Kapitalismus“ (ebenda 1998), der durch Flexibilität geprägt ist, zählen Dienstjahre und Alter nicht mehr. Im Gegenteil, hier wird Jugend belohnt. Sie wird mit Flexibilität gleich gesetzt, während alt sein unweigerlich mit Erstarrung assoziiert ist. Anders als früher engagieren Firmen heute vermehrt junge Leute. In den neuen Zeiten eignen sie sich auch tatsächlich besser. Sie sind unkritischer, wenn schon wieder eine Reorganisationsmaßnahme gestartet wird, sie wehren sich nicht so selbstbewußt wie Ältere, wenn unqualifizierte Führungskräfte ihnen Unsinniges zumuten, sie sind bei Fusionen eher bereit, sich in neue Gegebenheiten zu „schicken“ – mit einem Wort: sie sind formbarer. Im übrigen haben sie immer einen Ausweg. Wenn ihnen nämlich die Arbeit in einer Firma nicht mehr paßt, suchen sie sich flugs einen neuen Job. Und das ist für ältere Mitarbeiter heute nicht mehr möglich. Sie sind auf „Gedeih und Verderb“ an eine jeweilige Firma gebunden. Deshalb entwickeln sie in aller Regel auch eine viel tiefere Loyalität und Bindung an „ihren Betrieb“. Dementsprechend bringen sie auch immer wieder engagierte Kritik in ihre Arbeitsprozesse ein, die sich durchaus für Innovationen nutzen ließe. Ihr Problem ist aber, daß in Zeiten maximaler Flexibilität das Erfahrungswissen der Älteren wenig zählt, und daß Wissen, das gestern noch Top war, heute tatsächlich oft veraltet ist. Ein Indikator für den neuen Jugendkult sind die massenhaften Schönheitsoperationen, denen sich heute auch immer mehr Männer unterziehen. Man muß ja im tagtäglichen Konkurrenzkampf ein jugendliches Outfit bewahren. Es avanciert derzeit sogar zu einem Bestandteil von Kundenorientierung. 

Wir müssen uns heute auch radikal lösen von den beruflichen Erfahrungen unserer Eltern. Sie taugen nicht mehr als Modelle, denn sie bewegten sich noch in einer stabilen Arbeitswelt. Sie litten tatsächlich eher unter zu großer betrieblicher Rigidität, denn unter einem Zuviel an Veränderungsdynamik. Karrieren im Verständnis unserer Eltern wird es in Zukunft kaum mehr geben. Die Bedeutung individueller Leistung verblaßt auch immer mehr. Das Ideal ist heute vielmehr der Mensch, der im Rahmen von Projektorganisationen in einem gruppalen Ensemble einen Beitrag leistet, der sich perfekt in die Leistungen anderer integrieren läßt. Dabei geht es wie z.B. bei der Firma 3M vielfach um relativ kurze Zeitspannen, eben nur so lange, bis das Projekt, etwa ein „Post-it“ oder ähnliches, entwickelt ist. Danach muß man schnell wieder bereit sein, sich auf eine neue Aufgabe mit neuen Kollegen und neuen Projektmanagern einzulassen. Im Prinzip sind ständig Abschiede fällig, ohne daß sie sonderlich Beachtung finden. So lassen sich heute auch selten langfristige Perspektiven in der Arbeit entwickeln. Manche Autoren befürchten, daß auf diese Weise Tendenzen zur oberflächlichen Anpassung an Gruppennormen oder an die jeweils aktuelle Gruppenethik befördert werden (Sennett 1998).

Dabei sei allerdings angemerkt, daß alle diese Entwicklungen keineswegs nur für Wirtschaftsbetriebe gelten. Unter dem Schlagwort „New Public Management“ begegnen sie uns neuerdings auch in vielen Verwaltungssystemen (Budäus 1998). Auch hier findet heute wie etwa in der Bundesanstalt für Arbeit mit ihrem „Arbeitsamt 2000“ (Seeger 1997) ein „Totalumbau“ statt, auch hier wird Personal abgebaut, auch hier werden Hierarchien ausgedünnt, auch hier findet Flexibilisierung von Arbeitsprozessen statt, indem Arbeitsteilung ab- und Teamarbeit aufgebaut wird. Während zu Beginn des 20. Jahrhunderts Betriebe die neuen bürokratischen Strukturmuster der öffentlichen Verwaltung adaptierten, finden wir heute einen gegenläufigen Trend. Die Verwaltung orientiert sich heute an Betrieben und ihrem Effizienzverständnis. 

Im Prinzip müssen wir derzeit endgültig Abschied nehmen vom „kalten Krieg“ und vom Zwei-Block-System. Der Kapitalismus hat sich endgültig durchgesetzt. So manifestiert sich seit Öffnung der Grenzen zum Ostblock eine umfassende Ökonomisierung unserer Gesellschaft, die bis zum Tante-Emma-Laden an der Ecke durchschlägt. Diese Ökonomisierung führt zu einer Glorifizierung von Erfolg, Effizienz und schnellem Gewinn. Dabei handelt es sich allerdings um einen „neuen Kapitalismus“, wie er für Marx noch unvorstellbar war. Die „Blutsauger“ sind nämlich heute selten einzelne Unternehmer. Bei der Mehrzahl der Firmen handelt es sich derzeit um Kapitalgesellschaften, an denen viele Eigentümer, meistens im Sinne von Kleinaktionären, Anteil haben. Diese Eigentümer lassen sich in der Regel von Banken vertreten, die dann den Shareholder-Value einer Firma im Interesse ihrer Klientel hochtreiben.   

Die aktuelle Ökonomisierung unserer Gesellschaft trägt vielfach geradezu groteske Züge. In diesen Bereich gehören z.B. viele Fusionen, die unter dem Hinweis auf potenzielle Synergien, meistens nur in einem zähen Ringen um innerorganisatorische Machtreviere bestehen. Entgegen den Erwartungen erhöhter Gewinne versanden allzu viele konstruktive Potentiale in organisationskulturellen Unverträglichkeiten, und am Ende ergibt sich, wie im Falle von BMW und Rover, sogar ein verheerender Verlust – mit hohen Kosten für die Arbeitnehmer.          

Die Kosten der Flexibilität

Was bedeuten die beschriebenen Entwicklungen für die Menschen, die ihnen ausgesetzt sind? Wie läßt sich damit leben? In diesen unsicheren Zeiten scheint nur eines sicher zu sein – die Menschen haben Angst. Hier läßt sich eine breite Palette beobachten. Die Angst reicht von sehr manifesten Befürchtungen bis zu relativ unkonkreten und persönlichen Ängsten. In den letzten Jahren wirkt es fast zynisch, wenn man diese Ängste mit dem traditionellen Begriff der „resistance zu change“ faßt. Dieser Begriff legt nämlich seit den 60er Jahren (Watson 1966) immer eine gewisse Psychologisierung der Ängste nahe; daß Menschen vielleicht zu träge, zu unlustig oder zu klein-geistig sind, um sich auf neue Bedingungen einzustellen. Heute stellen sich aber die Gefährdungspotentiale ziemlich manifest dar, so daß die Ängste mehr als berechtigt sind und damit gut nachvollziehbar erscheinen.   

• Viele Menschen haben angesichts der vielen Reorganisationsmaßnahmen zunehmend Angst, ihren Arbeitsplatz zu verlieren; denn es scheint, daß moderne Strategien des Totalumbaus von Organisationen Prozesse von Arbeitsplatzvernichtung einleiten.

• Wenn die Menschen bei Umstrukturierungen oder Fusionen ihren Arbeitsplatz behalten, fürchten sie oft Privilegien einzubüßen, die sie sich im Verlauf ihres bisherigen Arbeitslebens erworben haben.

• Beim „Totalumbau“ von Firmen werden oft Abteilungen in andere Regionen verlagert. So haben die Mitarbeiter oft Angst umgesetzt zu werden und auf diese Weise ihre bislang entwickelten Beziehungen am Arbeitsplatz zu verlieren.

• In Fällen, in denen sie durch Firmenumzüge gezwungen sind, in eine andere Region zu wechseln, fürchten sie sich oft vor privater Vereinsamung, und sie befürchten, ihre bislang aufgebauten beruflichen und privaten Bindungen zu verlieren.

• Viele Arbeitnehmer ängstigen sich auch vor neuen Anforderungen, wenn sie nun etwa in Teams arbeiten sollen. Oder sie fürchten neue Anforderungen im Rahmen von Projekt- oder Matrixorganisationen.

• Angst besteht auch vielfach vor neuen Technologien bzw. diese nicht zu beherrschen; denn in diesem Bereich haben sich in den letzten Jahren turbulente Entwicklungen ergeben.

• Vielfach fürchten sie sich aber auch vor dem Mißbrauch neuer Technologien. So berichtete mir kürzlich eine junge Frau, daß ihr Chef an sie eine Rüge per E-Mail übermittelt hatte. Um der Rüge edukativen Nachdruck zu verleihen, verschickte er sie gleich an sämtliche Mitarbeiter seiner Abteilung.

• Viele Menschen entwickeln angesichts der heute geforderten Risikobereitschaft Ängste, die eigene Sicherheit zu verlieren. So berichten viele Psychotherapeuten von einer überdurchschnittlichen  Phobierate bei Ostdeutschen. Von ihnen ist im Vergleich zu früher ein Maß an Risikobereitschaft gefordert, das sie sich vor der Wende nicht im entferntesten vorstellen konnten.

• Spezifische Ängste berichten auch Menschen aus dem Dienstleistungsbereich. Immer kundenorientiert zu sein, immer zuvorkommend, immer höflich auch in den prekärsten Situationen, erzeugt bei etlichen geradezu Panik, daß sie all dieses nicht mehr leisten können/wollen und dann im Beruf jämmerlich zu versagen.

• Angesichts turbulenter Entwicklungen an ihrem Arbeitsplatz, die sie oft in keiner Weise mit steuern können, entwickeln viele Menschen Ängste vor einem generellen Kontrollverlust in der Arbeit, die sich gar nicht selten auf ihr sonstiges Leben ausdehnen.

• Und natürlich greift angesichts des modernen Jugendkults in der Arbeitswelt eine ausgeprägte Angst vor dem Alter um sich.

Aber Vorsicht: Diese Ängste sind in der Bevölkerung keineswegs gleich verteilt. Trotz des breitflächigen Hierarchieabbaus sind Führungskräfte an der Spitze oft in einer weitaus besseren Lage. Bei Umstrukturierungen oder Fusionen können sie sich mit hohen Abfindungen zur Ruhe setzen, eventuell eine neue Karriere beginnen, oder sie wechseln in eine andere Firma. In einem Schweizerischen Unternehmen gab mir neulich ein Manager auf meine Frage nach seinem Verhältnis zu einer bevorstehenden Fusion zur Antwort: „Wenn die kommt, bewerbe ich mich gleich woanders hin, den Zirkus mache ich nicht mit.“

Wie läßt sich die Angst von Menschen innerbetrieblich mildern?

Angesichts dieser Situation kann es natürlich keine Patentrezepte zur Angstreduktion geben. In Zukunft wird es aber sinnvoll sein, daß Personalräte, Betriebssozialarbeiter und Betriebspsychologen mit Mitarbeitern aus Personal- bzw. Personalentwicklungsabteilungen kooperieren. Im Idealfall bilden alle Instanzen, die für personelle Belange in einem System zuständig sind, einen Kooperationsverbund. Sie sollten umfassende Maßnahmenpakete zur Angstmilderung entwickeln, in die sie bei Bedarf auch externe Berater einbeziehen:

• Grundlegende Aktivitäten zur Angstmilderung bestehen in der individuellen Beratung von Mitarbeitern. Idealerweise verfügt eine Firma über ein Netz von „emotionalen Tankstellen“, an die sich einzelne Mitarbeiter in Krisen- und Konfliktsituationen wenden können. Die Berater sollten sich von externen Experten für ihre Tätigkeit beschulen lassen und bei Bedarf auch Supervision erhalten.
 
• Derartige Hilfestellungen bleiben aber vergleichsweise begrenzt in ihrer Wirkung, wenn sie nicht in breiterem Umfang in einer Firma verankert werden. In diesem Sinne sollte man Fortbildungsmaßnahmen für Abteilungsleiter bzw. für Manager der mittleren und unteren Führungsebenen anbieten. Bei diesen Gelegenheiten sind die besonderen Anforderungen, denen Berufstätige heute ausgesetzt sind, darzustellen und anhand von Indikatoren zu verdeutlichen. Auf diese Weise ließe sich z.B. den Vorgesetzten ein tieferes Verständnis für die Ängste der Mitarbeiter vermitteln, und es ließe sich deutlich machen, durch welches Vorgesetztenverhalten Ängste voraussichtlich erhöht oder erniedrigt werden. Anläßlich solcher Beschulungen ist es auch sinnvoll, Vorgesetzte dafür zu fitten, wie sie Mitarbeiter auf geplante Veränderungen angstmildernd vorbereiten können.

• Coaching von Vorgesetzten bietet eine besonders gezielte Möglichkeit, deren eigene Ängste zu thematisieren und zu bearbeiten. Und es bietet natürlich die Möglichkeit, ihnen Hilfestellung zu geben, wie sie mit Ängsten der Mitarbeiter konstruktiver als bisher umgehen können. Manche Firma bietet schon heute bei Umstrukturierungen oder Fusionen regelmäßiges Kleingruppencoaching für  Abteilungsleiter an. Bei diesen Veranstaltungen werden alle Fragestellungen der Führungskräfte thematisiert, die sie aktuell beschäftigen, psychohygienische Aspekte in Führungsprozessen spielen auch hier immer wieder eine Rolle.       

• Eine Voraussetzung für solche Aktivitäten stellt natürlich grundsätzlich die Einbindung des Personalchefs oder der Personalchefin dar. Zentral wichtig ist bei solchen Aktivitäten die aktive Unterstützung gerade dieser Instanz. So sollte sich der besagte Kooperationsverbund auch laufend darüber verständigen , wer wann wie den Personalchef oder die Personalchefin für welche Maßnahmen zu gewinnen sucht, informiert usw. Wenn die zentrale Personalmanagerin oder der Personalmanager für entsprechende Projekte gewonnen werden kann, besteht auch die Chance, daß sich die Unternehmensspitze für entsprechende Aktivitäten interessiert.

Ideale Voraussetzungen zur Angstmilderung finden wir dort, wo bis in die Konzernspitze hinein alle Führungskräfte qualifizierte sowie engagierte Mitarbeiter zu schätzen wissen und wo sie auch bereit sind, diese bei Veränderungsprozessen zu unterstützen.

Literatur:

Argyris, Chr. (1975): Das Individuum und die Organisation: Einige Probleme gegenseitiger Anpassung. In: Türk, K. (Hg.): Organisationstheorie, Hamburg.

Baecker, D. (1995): Durch diesen schönen Fehler mit sich bekannt gemacht. Das Experiment der Organisation. In: Heitger, B., Schmitz, Chr., Gester, P.-W. (Hg.): Managerie, 3. Jahrbuch für systemisches Denken und Handeln im Management, Heidelberg.

Budäus, D. (1998): Von der bürokratischen Steuerung zum New Public Management. Eine Einführung. In: Budäus, D., Conrad, P., Schreyögg, G. (Hg.): New Public Management. Managementforschung 8., Berlin, New York

Habermas, J. (1981): Theorie des kommunikativen Handelns, Bd. 1, Frankfurt.

Lash, S. & Urry, J. (1987): The End of Organized Capitalism. Madison: University of Winconsin Press.

Likert, R. (1975): Die integrierte Führungs- und Organisationsstruktur, Frankfurt/M.

Piore, M. J. & Sable, C F. (1984): The Second Industrial Divide: Possibilities for Property. New York.

Sennett, R. (1999): Der flexible Mensch. Die Kultur des neuen Kapitalismus. Berlin.

Seeger, O. (1997): Arbeitsamt 2000. In: Mundhenke, E., Kreft, W. (Hg.): Modernisierung der Bundesverwaltung. Aktueller Stand und Perspektiven. Schriftenreihe 28, Brühl.

Sydow, J. (1999): Führung in Netzwerkorganisationen – Fragen an die Führungsforschung, In: Schreyögg, G., Sydow, J. (Hg.): Führung – neu gesehen. Berlin, New York.

Watson, G. (1966): „Resistance to change“, concepts for social change, Cooperative Project for Educational Development, Vol I., Washington, D.C.

Weber, M. (1976): Wirtschaft und Gesellschaft. Grundriß der verstehenden Soziologie, 2. Halbbd. J.C.B. Mohr (P. Siebeck), Tübingen 1976 (Orig. 1921).

Womack, J.P., Jones, D.T., Roos, D. (1991): Die zweite Revolution in der Autoindustrie. Konsequenzen aus der weltweiten Studie aus dem Massachusetts Institute of Technology, 2. Aufl., Frankfurt/M., New York.


Zusammenfassung für Diskurs „Flexibilität“:

In diesem Beitrag wird postuliert, daß im Zuge der aktuellen gesellschaftlichen Forderung an Menschen, maximal flexibel zu sein,  ein hohes Maß an Angst entsteht. Es gilt nämlich Abschied zu nehmen von traditionellen Organisationsformen, bewährten Routinen und sogar von der individuellen Arbeitsgeschichte sowie von bislang entwickelten Sichtweisen von Arbeit und Arbeitswelt.

 
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