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ASTRID SCHREYOEGG
Kompetentes Coaching

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Dr. Astrid Schreyögg
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Probleme bei der Transformation


1. Einleitung

Obwohl die Wiedervereinigung nun schon seit mehr als 10 Jahre formal vollzogen ist, berichten Ost- wie Westdeutsche immer wieder „Befremdliches“ über die jeweils anderen. Selbst an Nahtstellen wie etwa in Berlin gewinnt man den Eindruck, daß sich ein Zusammenwachsen beider Teile Deutschlands keineswegs so einfach gestaltet, wie ursprünglich gedacht,  und in absehbarer Zeit auch nicht einfach gestalten wird. Das „Befremdliche“ manifestiert sich bis heute besonders in beruflichen Zusammenhängen.  Zum Verständnis solcher Phänomene muß man sich deutlich machen, daß in der DDR und in der BRD über Jahrzehnte hinweg zwei unterschiedliche Nationalkulturen mit je unterschiedlichen Sinnsystemen entstanden waren (Kaelble et al. 1994). Auf dem Hintergrund des sozialistischen Wirtschaftssystems und seiner Sozialisationsagenturen entwickelten die Bürger der DDR spezifische Denk-, Wahrnehmungs- und Handlungsmuster, die in deutlichem Kontrast zu den Mustern der marktwirtschaftlich sozialisierten Menschen in Westdeutschland standen. Nach dem Zusammenbruch des real existierenden Sozialismus und dem darauf folgenden "Einigungsvertrag" sahen sich allerdings die Ostdeutschen gezwungen, möglichst schnell und möglichst nahtlos westdeutsche Muster mit ihren marktwirtschaftlichen Intentionen zu adaptierten und nun gleichfalls "marktgerecht" zu handeln. Manche von ihnen erleben sich deshalb als Leidtragende eines „hostile takeover“.

Dieser Transformationsprozeß stellt bis heute an alle Beteiligten hohe Anforderungen. Sie betreffen vor allem die Führungskräfte, die in den neuen Bundesländern tätig sind. Gerade sie galten ja seit Beginn des Transformationsprozesses als Garanten (Pohlmann & Schmidt 1995) für einen reibungslosen Übergang von der Plan- zur Marktwirtschaft. Im Prinzip fungieren sie als Protagonisten für das Gelingen bzw. Mißlingen des gesellschaftlichen Wandels. Im marktwirtschaftlichen Verständnis tragen sie aufgrund ihrer formalen Steuerungsfunktionen auch tatsächlich die entscheidende Verantwortung für das Gelingen oder Mißlingen des Transformationsprozesses.

Das gilt allerdings nicht nur für Führungskräfte mit Ostsozialisation, sondern auch für solche, die aus dem Westen stammen und nun in Ostdeutschland tätig sind. Ostmanager müssen sich selbstverständlich umfassend in marktwirtschaftliche Sinnsysteme mit ihren jeweiligen Ansprüchen einarbeiten. Westmanager haben aber gleichfalls eine schwierige Aufgabe zu bewältigen. Sie stehen nämlich wie eine Führungskraft, die im Ausland tätig wird, vor der Aufgabe, sich in ein ihnen zunächst fremdes Milieu zu integrieren und die Denk-, Wahrnehmungs- sowie Handlungsmuster der Mitarbeiter und des organisatorischen Umfeldes verstehen zu lernen. Nur so können sie nämlich im jeweiligen Ensemble adäquat handeln. Im anderen Fall erleben sie selbst massive Frustrationen oder sie erzeugen schwerwiegende Motivationsblockaden, die in kollektive Widerstände münden und dann schnell auch gut gemeinte Initiativen zunichte machen.

Dabei sei allerdings angemerkt, daß Mißverständnisse zwischen „Ossis“ und „Wessis“ nicht nur in betrieblichen Kontexten auftreten, wo man sie aufgrund der ursprünglich unterschiedlichen Wirtschaftssysteme vielleicht schon erwarten würde. Sie zeigen sich fast ebenso deutlich in Verwaltungsmilieus, etwa in Bundesbehörden, wo Menschen aus beiden Teilen Deutschlands kooperieren müssen, und sie zeigen sich auch in sozialen Dienstleistungsmilieus wie etwa in Kliniken.

Im vorliegenden Beitrag umreiße ich einen konzeptionellen Rahmen zur Analyse von Denk-, Wahrnehmungs- und Handlungsmustern in gesellschaftlichen Transformationsprozessen. Auf diesem Hintergrund stelle ich dann wesentliche Merkmale von Ostbetrieben dar. Hier sind vor allem die Führungskräfte mit ihren spezifischen Mustern relevant. Außerdem umreiße ich einige Charakteristika innerbetrieblicher Milieus. Zum Abschluß thematisiere ich Fragestellungen, die für Führungskräfte Ost und West gleichermaßen relevant sind, und ich zeige, wie sie in der Beratung behandelt werden können.

2. Ein konzeptioneller Rahmen zum Verständnis wirtschaftspolitischer Transformationsprozesse

Zum Verständnis der Probleme, die mit besagten Transformationsprozessen einher gehen , benötigt man konzeptionelle Positionen, die es erlauben, das Bestehende zu strukturieren und auszudeuten. Hier bietet sich, wie eine ganze Reihe von Autoren (Koch/Woderich, 1992; Thomas, 1992; Lettke 1996 u.a.) zeigt, in besonderer Weise der Ansatz von Bourdieu an (vgl. 1982, 1992, 1998). Dieser französische Soziologe, der Positionen von Merleau-Ponty nahesteht, beschäftigt sich mit grundlegenden gesellschaftlichen, dementsprechend auch wirtschaftspolitischen Transformationen und ihren jeweiligen Implikationen. Die Besonderheit des Ansatzes besteht darin, daß Phänomene auf der Mikro-Ebene, wie sie etwa Piaget (1946) präzisiert hat, mit solchen auf der Makro-Ebene, wie sie z.B. Elias (1976) mit seinem "Prozeß der Zivilisation" beschrieb, verschmolzen werden. Außerdem stellt der Autor eine Verbindung her zwischen objektiven Strukturen einerseits und subjektiven Konstruktionen andererseits (Schwingel 1995).

Bourdieu (1982) argumentiert ähnlich den sozialen Konstruktivisten (z.B. Berger/Luckmann 1979), daß Menschen in ihrem jeweiligen "Feld", d.h. in ihrem sozio-ökonomischen, kulturellen und sonstigen Kontext einen spezifischen "Habitus" entwickeln. Darunter versteht der Autor relativ überdauernde, generalisierte Dispositionen im Denken und Wahrnehmen, die das Handeln von Personen leiten. Diese Denk-, Wahrnehmungs- und dazugehörigen Handlungsmuster stellen Schemata dar, die Menschen im Sinne kollektiver Lern- und Konditionierungsprozesse in der handelnden Auseinandersetzung mit einem jeweiligen gesellschaftlichen Kontext entfalten. Im Verlauf der Primärsozialisation werden die ersten Muster erworben. Sie stellen dauerhafte Folien dar, die zur Strukturierung aktueller Erfahrungen dienen. Wenn die Schemata der Akteure in vergleichbaren Feldern ausgebildet wurden, weisen sie hohe Vergleichbarkeit auf. Sie bestimmen die jeweiligen Einstellungen, Meinungen, Überzeugungen oder Beurteilungen, auf deren Basis sich die betreffenden Menschen dann leicht verständigen können. Diese Muster sind auch maßgeblich dafür, was eine Mehrheit von Akteuren als richtig/falsch, schön/häßlich, gut/schlecht, sinnvoll/sinnlos usw. beurteilt.

Mit Hilfe dieser Schemata strukturieren Menschen ihre je spezifische Welt, die sie auf genau diese Weise auch laufend reproduzieren; d.h., die Sozialstruktur, aus der die jeweiligen Schemata hervor gegangen sind, wird mit eben jenen Schemata auch aufrechterhalten. Der beschriebene Vorgang garantiert den Akteuren nicht nur Handlungssicherheit in komplexen Sozialwelten, auf diese Weise können sie ihr Handeln auch optimieren. 

Wenn sich allerdings das Feld, in dem die Schemata als perfekt funktionierende Muster ausgebildet wurden, ändert, behalten Menschen in aller Regel ihre vormals kollektiv entwickelten Schemata bei. Dieses von Bourdieu (1982) als "Hysteresie"-Effekt benannte Phänomen bezeichnet das Beharren auf alte Muster, die sich in einem gewandelten Feld automatisch als dysfunktional erweisen müssen. In solchen Fällen passen also die Denk-, Wahrnehmungs- und Handlungsschemata nicht mehr in den jeweiligen Kontext. Um angemessen funktional zu handeln, müßten dann neue Muster ausgebildet werden.

Zur Differenzierung der jeweiligen Felder und der in ihnen bevorzugten Handlungsstrategien verwendet Bourdieu (1982) den Begriff des "Kapitals". Mit "Kapital" bezeichnet der Autor Potentiale ökonomischer, kultureller, sozialer, symbolischer und politischer Art, über die Akteure in ihrer feldspezifischen Praxis verfügen. Als ökonomisches Kapital sind im Anschluß an Marx die jeweils zugänglichen Geldmengen oder auch geldwerte Güter wie Immobilien usw. zu verstehen. Als "kulturelles Kapital" bezeichnet Bourdieu die Wissensbestände der Akteure, ihre Interessen und ihre Möglichkeiten, ihr kulturelles Kapital zu ihrem Vorteil zu nutzen (Bourdieu 1998). Als "soziales Kapital" bezeichnet der Autor die Gesamtheit aller Ressourcen, die mit dem Besitz eines dauerhaften Netzes von institutionalisierten Beziehungen, gegenseitigem Kennen und Anerkennen verbunden sind (Bourdieu 1982). Unter "symbolischem Kapital" versteht Bourdieu Prestige, Status, Image usw., wie z.B. den Markennamen eines Produktes oder auch das Ansehen eines Unternehmens in der Öffentlichkeit. Unter "politischem Kapital" schließlich faßt der Autor Potentiale zusammen, die vor allem für den real existierenden Sozialismus typisch waren. Durch diese Kapitalsorte gelang es nämlich politisch machtvollen Akteuren, sich öffentliche Ressourcen wie Wohnungen, Dienstwagen, Wochenendhäuser usw. privat anzueignen und im Sinne einer dynastischen Nomenklatura sogar für ihre Nachkommen zu reservieren (Bourdieu 1998).

Das Volumen der Kapitalsorten und ihre Zusammensetzung als Kapitalstrukturen korrespondieren nach Bourdieu mit den sozialen Bedingungen, unter denen Habitus entstanden ist. Wenn in einem Feld kulturelles Kapital etwa in Form hoher formaler Bildungsabschlüsse dominiert, entwickeln Akteure fast automatisch Schemata, die es ihnen erlauben, dieses Kapital sozial oder ökonomisch für sich zu nutzen. Auf dem Hintergrund von "Hysteresie-Effekten" ist es allerdings einleuchtend, daß ein Habitus in genau dem Feld am erfolgreichsten ist, wo er ursprünglich entwickelt wurde. Es ist dann ebenso einleuchtend, daß bei Änderungen des Feldes und der Etablierung neuer Kapitalsorten die ursprünglich entwickelten Muster untauglich werden.

Solche Effekte lassen sich auch für den Transformationsprozeß von der Plan- zur Marktwirtschaft postulieren: Im marktwirtschaftlichen Feld "Unternehmen" entwickeln Akteure typischerweise vielfältige Muster, mit denen sie soziales, kulturelles, symbolisches und politisches Kapital in ökonomisches transferieren. Die Erfolgschancen von Unternehmern bzw. Managern bestimmen sich dann grundsätzlich danach, wie gut es ihnen gelingt, einen entsprechenden Habitus zu entwickeln. In den Feldern der Planwirtschaft konnten derartige Schemata kaum entwickelt werden. Die hier üblichen Muster zentrierten sich um andere Kapitalsorten mit anderen Konversionsregeln. So läßt sich für unseren Zusammenhang folgendes postulieren:

• Die grundlegende Anforderung, mit der Ostmanager heute konfrontiert sind, besteht darin, die in der DDR ehemals dominierenden Kapitalsorten für sich neu zu gewichten und in ökonomisches Kapital zu konvertieren (Lettke 1996). Für den betrieblichen Kontext folgt daraus, daß Führungskräfte Ost nicht nur ihre eigenen Muster verändern müssen, sondern auch ihre Mitarbeiter zur Entwicklung entsprechender Veränderungen zu animieren haben.

•  Westmanager sind dagegen mit fast gegenläufigen Anforderungen konfrontiert. Sie müssen sich, um in den für sie kulturell fremden Systemen überhaupt als Beeinflussende akzeptiert zu werden (French & Raven 1959), zunächst mit den Wahrnehmungs-, Deutungs- und Handlungsmustern der Mitarbeiter beschäftigen. So sollten sie auch die hier ursprünglich bevorzugten Kapitalsorten erfassen lernen, um die je spezifischen Transformationsanforderungen an die Mitarbeiter zu formulieren und dann natürlich durchzusetzen. 

3. Spezifika von Ostbetrieben

Seit der Wende ist das betriebliche Feld in Ostdeutschland grundlegenden Wandlungen unterworfen. In unserem Zusammenhang interessiert besonders, welche Anforderungen sich daraus für die Leitungen ergaben bzw. ergeben und welche führungsrelevanten Veränderungen für die Mitarbeiter beobachtbar waren bzw. sind. Dabei beschäftigt uns vor allem, welche "Kapitalsorten" früher in welcher Weise gehandhabt wurden und welche Konsequenzen sich daraus bis heute ergeben.

In allen sozialistischen Ländern, so auch in der DDR, trat in der Alltagsspraxis der Menschen schon aus ideologischen Gründen ökonomisches Kapital in den Hintergrund. Statt dessen dominierten kulturelle, symbolische, soziale und selbstverständlich politische Kapitalsorten.

3.1. Die Führungskräfte

Aus einschlägigen Untersuchungen geht hervor, daß die Rekrutierungspraxis und das Rollenset von DDR-Führungskräften deutliche Differenzen zu Westmanagern aufwiesen. Im Sinne von Trägheitseffekten ist anzunehmen, daß ihre einstmals gebildeten Denk-, Wahrnehmungs- und Handlungsmuster bis heute eine mehr oder weniger starke Wirkung entfalten.

Wie Zimmermann (1994) darstellt, verließen die meisten Unternehmer schon in den frühen 50er Jahren die DDR, so daß unternehmerische Traditionen in Ostdeutschland langsam untergingen. Ende der 50er und verstärkt seit den 60er Jahren wurde dann seitens der Partei eine "Kaderpolitik" etabliert, die sich deutlich von der "Personalpolitik" in Westdeutschland unterschied. Während bei der westdeutschen Rekrutierungspraxis Sach- und Managementkompetenzen im Vordergrund standen, betonten sozialistische Länder jeweils die "rechte Gesinnung" der Kandidaten. Im Ursprungsverständnis Lenins, der den Kaderbegriff prägte und mit einer Modellfunktion für größere Kollektive verband, sollten Führungskräfte neben Fachkenntnissen vor allem über ein "fundiertes, anwendungsbereites marxistisch-leninistisches" Wissen verfügen (Zimmermann 1994, S. 323). Das heißt, sie mußten als spezifisches kulturelles Kapital eine hohe "Linientreue" aufweisen, die sich symbolisch nicht in der Parteimitgliedschaft erschöpfte, sondern die auch in entsprechenden Beurteilungen durch Vorgesetzte und Prämierungen für "gesellschaftliche Tätigkeiten" deutlich werden mußte.

Als Kader hatten sie auch jeweils die Aufgabe, sich um "Nachwuchs-" und "Reservekader" zu kümmern, d.h. um Stellvertreter und Nachfolger. So gehörte die "Kaderbildung" zum selbstverständlichen Bestandteil aller Betriebspläne. Diese Nachwuchskader wurden auf entsprechende Bildungseinrichtungen gesandt, über die man in der DDR in großer Zahl verfügte. Es ist davon auszugehen, daß alle Hochschul- und Fachhochschulabsolventen als potentieller Kadernachwuchs galten. Es läßt sich sogar umgekehrt postulieren, daß viele ihre Hochschul- oder Fachhochschulausbildung nur aufgrund von Kaderplanungen absolvieren konnten. Vor Ende ihrer Ausbildung erhielten sie meistens einen Arbeitsvertrag, d.h. eine Stellenzusage für einen bestimmten Betrieb. So sandten z.B. Betriebe, in denen sich ein junger Facharbeiter als geschickter Konfliktmanager bewährt hatte, diesen zu einem Psychologiestudium an die Universität, damit er später als „Ingenieurpsychologe“ betriebspsychologische Aufgaben in der Firma wahrzunehmen könnte.

Im Verlauf dieser Aus- und Weiterbildungen wurde eine Vielzahl von Titeln vergeben. Etliche von ihnen waren außerhalb der DDR gänzlich unbekannt, für die Betreffenden spielte es aber eine nicht unerhebliche Rolle, wenn der jeweilige Titel ihr Namensschild im Betrieb zierte. An den Titeln dokumentiert sich der geradezu kompensatorische Charakter kultureller Kapitalsorten. Das von der SED propagierte Postulat, die Einkommensunterschiede zwischen den jeweiligen Funktions- und Statusgruppen möglichst niedrig zu halten, führte dazu, daß auch Spitzenkader keine außergewöhnlich hohen Gehälter erhielten. Ökonomisches Kapital spielte also beim Aufstieg im Sozialismus keine besondere Rolle, zumal in der Mangelgesellschaft DDR für Geld ohnedies nicht viel zu haben war. Neben kulturellen Kapitalsorten erwies sich allerdings für die Kader ihr politisches Kapital als besonders bedeutsam. Es bestand in Privilegien wie Fortbildungen, der Zuteilung von Wohnraum, Möglichkeiten attraktive Urlaubsreisen oder Kuren zu machen usw. (Zimmermann 1994).

Anders als in Westdeutschland, wo immer ein freier Arbeitsmarkt für gehobene Positionen bestand, und viele Manager mehrfach zwischen unterschiedlichen Betrieben, unterschiedlichen Branchen und sogar zwischen unterschiedlichen Nationen wechselten, war der Aufstieg von DDR-Führungskräften unmittelbar mit dem Betrieb verbunden, in den sie zu Beginn ihres Berufslebens eingetreten waren. Sie wechselten lediglich die Positionen oder die Ressorts innerhalb ein und desselben Betriebes. Durch die spezifische Kaderpolitik waren branchen- und betriebsübergreifende Rekrutierungen ohnedies kaum möglich, so daß Führungskräfte – abgesehen von Strafversetzungen - dauerhaft in ihrem Stammbetrieb blieben (Köhler 1995). Schon durch diese Immobilität entwickelte sich eine Vielzahl von dichten sozio-emotionalen Bindungen zwischen den Führungskräften und ihren unterstellten Mitarbeitern sowie dem sonstigen betrieblichen Sozialnetz.

Die hohe Bedeutung sozialen Kapitals lag auch auf der Linie der offiziellen Parteidoktrin. Im planwirtschaftlichen Ensemble bestand nämlich eine vorrangige Aufgabe von Führungskräften in der Schaffung einer "guten Betriebsgemeinschaft" (Zwarg 1993). Die klassischen Managementfunktionen wie Planung, Organisieren, Personaleinsatz, Führung und Kontrolle (Steinmann & Schreyögg, G. 1997), konnten dagegen, wie Ladensack schon 1982 anmerkte, nur in sehr reduzierter Form wahrgenommen werden. Die Planung wurde in der Regel von übergeordneten Instanzen bewerkstelligt, die Organisation war nach dem Modell sowjetischer Bürokratie gestaltet (Lepsius 1994), die Personalpolitik orientierte sich vorrangig an staatlichen Vorgaben (Fröhlich et al. 1993), Kontrollen mußten in einem Staat mit verordneter Vollbeschäftigung weitgehend folgenlos bleiben - und die Führung oblag primär der Partei. 

Im gesellschaftspolitischen Verständnis der DDR stellte "Führen" ein hochbrisantes Phänomen dar. Es erinnerte allzu schnell an den "Führer" und sein "1000-jähriges Reich". Führung mußte also besonders sorgsam wahrgenommen werden, was man eigentlich nur der Partei zutraute. Betriebsleiter hatten Führung eher im Sinne von Human Relations zu realisieren (Zwarg 1993), deren Ziel darin bestand, "sozialistische Beziehungen" zwischen Leitung und Kollektiv zu entwickeln. Diese Führungshaltung basierte auf mitmenschlichen Werten und erzeugte dementsprechend auch bei der Belegschaft eine hohe Bindung an den jeweiligen Betrieb.

Im Hinblick auf die Steuerung des Leistungsprozesses bzw. im Hinblick auf die Forderung einer optimalen Funktionsfähigkeit waren Leitungen in der DDR ohnedies relativ machtlos. Sie verfügten ja kaum über entsprechende Sanktionspotentiale. Auch die Kostenentwicklung konnten sie kaum steuern (Zwarg 1993). Aus diesen Grund kümmerten sich viele von ihnen gar nicht mehr sonderlich um ökonomische Belange. In den 80er Jahren wuchs der staatliche Druck auf die Betriebe, höhere Effekte zu erbringen. Die Leiter konnten allerdings wenig ausrichten, weil sie ja keine zusätzlichen Sanktionsmittel erhielten. Selbst in Fällen, in denen sie über solche im Sinne von Prämien usw. verfügten, waren sie gar nicht in der Lage, sie angemessen zu plazieren. Denn sie hatten ja keinerlei Erfahrung mit derartigen Mechanismen. So verlegten sie sich vielfach schon mangels anderer Funktionen auf die Überwachung der "politischen Zuverlässigkeit" ihrer Mitarbeiter. Solchen Ambitionen wurde meistens auch staatlicherseits Rechnung getragen, indem die Führungskräfte regelmäßig der Staatssicherheit  berichten „durften“.

Einschränkend sei allerdings angemerkt, daß die Betriebe der DDR kein einheitliches Bild boten. Die dargestellten Phänomene variierten von Betrieb zu Betrieb und von Branche zu Branche. Besonders Firmen, die für das nicht-sozialistische Ausland produzierten, wiesen schon vor der Wende Muster auf, die denen kapitalistischer Betriebe vergleichbar waren (Hübl 1995). Hier entwickelte sich unter den Mitarbeitern ein gewisser Qualitätsehrgeiz mit entsprechenden Konkurrenzphänomenen.

Nach der Wende wurden im Rahmen von Restrukturierungsprozessen die alten Kader in den meisten Betrieben gleich ihres Amtes enthoben (Mense-Petermann 1997). Heute finden wir in Ostdeutschland fast nur noch Nachwuchskader, oft sogar noch jüngere Manager, die nicht mal mehr über eine Kaderakte verfügten. Rappensberger & Maier konnten 1996 nur noch 8% Führungskräfte ausfindig machen, die schon vor dem Einigungsvertrag in Spitzenpositionen tätig waren. Heute ist ihre Zahl sicher verschwindend gering. Die derzeit amtierenden, vielfach jungen Führungskräfte erleben den Transformationsprozeß überwiegend als Gewinn. Im Gegensatz zu ihren Vorgängern können sie nun endlich ein unternehmerisches Rollenverständnis entwickeln (Zwarg 1993, Alt 1996), d.h. sie können im Hinblick auf die Personalpolitik usw. relativ frei disponieren, müssen sich nicht ständig um eine "gute Betriebsgemeinschaft" kümmern oder um die "politische Zuverlässigkeit" ihrer Mitarbeiter. So hat die Leitertätigkeit eine generelle Aufwertung erfahren. Und für die einzelne Führungskraft dokumentiert sich schon an ihrer formalen Position, daß sie den Transformationsprozeß "geschafft" hat.

In vielen Firmen verliefen und verlaufen die Dinge indes nicht so reibungslos. Da ja ostdeutsche Führungskräfte, auch die derzeit amtierenden, zunächst über keinen Maßstab für angemessenes unternehmerisches Handeln verfügten, entwickelten sie zunächst oft vollkommen idealisierte Vorstellungen vom "Westmanager" (Galander 1995). Sie unterstellten ihm maximale wirtschaftliche Rationalität in einer durch Effizienz geprägten Umwelt (Lungwitz & Preusche 1996). Im Sinne einer überschießenden Anpassung an kapitalistische Normen oder auch im Sinne von Widerständen gegen die "alten Kollektivverhältnisse" wehrten sich manche dieser neuen Führungskräfte sogar, die alten symbolischen, kulturellen und sozialen Kapitalsorten mit ihrer tiefen Verankerung in den jeweiligen Betrieben als organisationskulturelle Relikte zur Kenntnis zu nehmen (Becker et al. 1996). Das führte gelegentlich dazu, daß sie sich geradezu lächerlich kapitalistisch gebärdeten, schlimmer als die übelsten „Manchesterkapitalisten“ im vorigen Jahrhundert. Und es führte vielfach zur massiven Demotivierung der Belegschaft.

Wie aber Lettke (1996) anhand einer empirischen Untersuchung zeigen konnte, begegnen wir bei ostdeutschen Führungskräften wahrscheinlich bis heute viel häufiger entgegengesetzten Phänomenen. Im Sinne der von Bourdieu beschriebenen Hysteresie-Effekte verharren sie vielfach an ihren alten Schemata, die sich eben primär um kulturelle und soziale Güter ranken. Ein Transfer dieser Potentiale in ökonomisches Kapital liegt für sie oft weit außerhalb ihrer Vorstellungen, so daß sie z.B. selbst auf die Gefahr eines Konkurses hin, selten Mitarbeiter von sich aus entlassen wollen (Lugwitz & Preusche 1994). In der Mehrzahl geben sie vor allen ökonomischen Vorteilen menschlichen Werten den Vorrang. Die alten Kollektivzwänge scheinen sich bis heute als positiv zu wertender Gemeinsinn erhalten zu haben. Diesem sind sie, wie Lettke (1996) ermittelte, oft sogar bereit, die Funktionsfähigkeit der gesamten Firma zu opfern.

Die ausgeprägte soziale Verbindlichkeit von Ost-Managern zeigt sich auch an ihrem immer wieder beklagten Mangel an Mobilität (Becker et al. 1996). Diese von Lettke (1996) als "Bodenständigkeit" bezeichnete Haltung besagt, daß potentielle Führungskräfte aus Ostdeutschland z.B. oft lieber auf eine gut dotierte Stelle verzichten als in eine ihnen noch fremde Stadt umzuziehen. So lernte ich einen jungen Akademiker kennen, dem eine anspruchsvolle, seinen Fähigkeiten genau entsprechende, noch dazu gut bezahlte Position angeboten wurde. Und obwohl er bereits zwei Jahre arbeitslos war, erklärte er mir völlig gelassen, daß er die Stelle auf keinen Fall annehmen werde. Sie läge nämlich in einer Stadt sei, die ihm gar nicht gefalle, außerdem kenne er dort niemanden. Die Stadt lag aber nur 100 km von seinem aktuellen Standort entfernt. Das ist eine Haltung, die aus der Sicht von Richard Sennett (1998) für junge Amerikaner, die von Kindesbeinen an in die „Kultur des neuen Kapitalismus“ hinein sozialisiert wurden, gänzlich unvorstellbar ist. Für ihren ökonomischen Erfolg würden sie fast immer eine weniger attraktive Stadt und fast immer ihre potentielle soziale Entwurzelung in Kauf nehmen. Derartige Phänomene dokumentieren noch einmal, daß viele Menschen in Ostdeutschland noch meilenweit vom „flexiblen Menschen im Turbokapitalismus“ (ebenda Sennett 1998) entfernt sind. 

3.2. Die innerbetriebliche Situation

Der Transformationsprozeß stellt natürlich nicht nur an die Führungskräfte hohe Anforderungen. Mitarbeiter auf unteren Hierarchiestufen, insbesondere die älteren von ihnen, sind oft sogar überfordert, die notwendigen Veränderungen zu vollziehen. Sie erleben die "neuen Zeiten" vielfach als kollektive Kränkung und damit als Bedrohung ihrer Identität. Und den neuen Zeiten begegnen sie vielerorts mit gemeinschaftlichem Widerstand. Solche Reaktionen werden verständlich, wenn wir uns deutlich machen, daß betriebliche Handlungsschemata als Organisationskulturen (Schein 1995), d.h. als kollektive Muster zu begreifen sind. In Ostdeutschland wurden sie ursprünglich im Feld sozialistischer Betriebe etabliert. Nach der Wende, also nach der Veränderung der ökonomischen Felder, erwiesen sich diese Muster zunehmend als untauglich. Im Sinne von Trägheitseffekten läßt sich aber annehmen, daß sie bis heute praktiziert werden und als kollektive Phänomene nur langsam zu verändern sind. 

Wie Alt et al. (1994) zeigen, wies die innerbetriebliche Situation in der DDR passend zur Haltung der Führungskräfte ebenfalls eine Dominanz kultureller und sozialer Aspekte auf. So konstatiert Gensior (1992), daß Betriebe der ehemaligen DDR geprägt waren durch eine vertrauensvolle Zusammenarbeit, durch die Abwesenheit expliziten Leistungsdrucks und durch ein hohes wechselseitiges Verantwortungsgefühl der Gruppenmitglieder untereinander. Kohli (1994, S. 50) spricht sogar von einem betrieblichen "Familialismus". 

Der Arbeitsplatz nahm einen für Westbürger kaum vorstellbaren Raum im Leben der Menschen ein. Alle Betriebe verfügten über ein breites Angebot an sozialen und kulturellen Aktivitäten. Sie reichten von Kinderkrippen, Kindergärten, Horten sowie Kultur- und Freizeitangeboten für Erwachsene, Jugendliche und Kinder bis zu Seniorenfreizeiten. Innerhalb der Betriebe fanden als "Brigadeaktivitäten" laufend Feste und Feiern statt. Auch den Urlaub verbrachten viele Betriebsangehörige gemeinsam. Für viele Menschen deckte der Betrieb die Mehrzahl ihrer sozialen Bedürfnisse nach Verbundenheit und Geselligkeit ab.

Durch die Wende fielen diese Funktionen fast vollständig weg, denn aus Kostengründen reduzierten fast alle Betriebe in kürzester Zeit ihr soziales und kulturelles Angebot. Außerdem wurden fast alle alten Arbeitskollektive durch Entlassungen ausgedünnt. Die für den Kapitalismus typische Trennung von Arbeit und Freizeit hielt nun auch hier Einzug. Eine solche  Dichotomie konnten aber die meisten Mitarbeiter bis heute nur schwer bewältigen, d.h. sie vermissen mehrheitlich die alte Geselligkeit im Betrieb. Ihr Selbstverständnis als Mensch müssen sie jetzt stärker als früher von der Berufsrolle ablösen. Sie sind dadurch mit Rollenanforderungen konfrontiert, die jedem einzelnen eine hohe Integrationskraft abverlangen (Schmidt & Schönberger 1996). Aufgrund des verengten Arbeitsmarktes lassen sich noch nicht einmal Anklänge an die alten Gemeinschaftsbezüge herstellen, denn heute wird ja jeder Kollege als potentieller Konkurrent erlebt.

Betriebe waren bis zum Ende der DDR äußerlich vergleichsweise bürokratisch gestaltet. Es gab vielfältige formale Regeln, die dem einzelnen kaum individuelle Entscheidungsräume ließen. Aufgrund ihres breitflächigen Gemeinschaftslebens wiesen betriebliche Systeme aber ein ausgeprägtes "kollektives Unterleben" (Alt et al. 1994) auf. Das dokumentierte sich besonders in Prämierungen. Zwar wurden diese wie vieles andere an offiziellen Gemeinschaftsaktivitäten meistens als notwendiges Übel belächelt, durch ihren beträchtlichen Geselligkeitswert boten aber auch diese Ereignisse ein hohes Maß an subjektiver Befriedigung. Natürlich war man sich meistens unausgesprochen einig, daß eine linientreue Teilnahme lächerlich wäre. Die Mehrzahl der Mitarbeiter genoß aber gerade die daraus resultierende untergründige Solidarität mit den übrigen Belegschaftsmitgliedern. Die Verleihung von Orden oder Ehrentiteln spielten diejenigen, die sie erhielten, zwar als "belanglos" oder gar als "lächerlich" herunter, wenn aber andere ausgezeichnet wurden, ärgerte man sich, daß "die" oder "der" und nicht man selbst geehrt wurde (Schmidt & Schönberger 1996).

Bei diesen Ehrungen und Preisverleihungen handelte es sich im Sinne von Bourdieu (1982) um symbolisches Kapital. Zimmermann (1994) vermutet, daß sie wie die Titel eine Kompensation für die Knappheit monetären Kapitals darstellten, denn sie spielten im Berufsleben der Menschen ebenfalls eine große Rolle. Zimmermann (1994) meint sogar, daß sich die DDR als "Meritokratie" bezeichnen läßt (Zimmermann 1994, S. 343). Im Laufe der Jahrzehnte war nämlich eine enorme Ausweitung zu beobachten. So wies das "DDR-Handbuch" in seiner letzten Ausgabe sieben Orden, 15 Preise, 72 Medaillen und 49 Ehrentitel als staatliche Auszeichnungen aus. Daneben verliehen auch Massenorganisationen und die Blockpartien Ehrungen. Solche Ereignisse wurden immer in der Presse genannt und jeweils mit den anderen Ehrungen des Betreffenden aufgeführt.

Das Verhältnis zu den Vorgesetzten war meistens durch Paternalismus geprägt. Da Führungskräfte an Weisungen von oben gebunden waren, zu ihrer Durchsetzung aber nur über geringe Sanktionspotentiale verfügten und außerdem für eine "gute Betriebsgemeinschaft" zu sorgen hatten, lag es für sie nahe, eine elternhafte Rolle zu übernehmen. Zwischen Mitarbeitern und Kadern bestand vielfach ein stilles Einverständnis, daß man zwar an Planvorgaben von oben gebunden war, daß aber das Plansoll ohne besonderen Aufwand jeweils nach unten korrigiert werden konnte. Daraus erwuchsen dann weder der Führungskraft noch den übrigen Werktätigen besondere Nachteile. Das ist eine für Bürokratien typische Haltung, die von Luhmann (1964) als „brauchbare Illegalität“ bezeichnet wurde. In hoch formalisierten Systemen, so auch in der sozialistischen Bürokratie,  gehen Menschen nach einiger Zeit davon aus, daß die übermäßige Regelvielfalt gar nicht einzuhalten ist. Sie praktizieren dann zunehmend weniger komplexe Handlungsmuster, um überhaupt noch handlungsfähig zu bleiben. Die Selbstverständlichkeit aber, mit der von den Mitarbeitern bis heute ein jeweiliges Regelwerk umgangen oder außer Kraft gesetzt wird, verschlägt vielen Führungskräften, die im Westen sozialisiert wurden, immer noch den Atem. So berichtete mir ein Chefarzt, der aus dem Westen kommend in einer therapeutischen Klinik im Osten tätig ist, daß seine Mitarbeiter trotz vielfältiger Mahnungen monatelang keine Patientenberichte schrieben. Als der Chefarzt aus Verzweiflung zu toben begann und Abmahnungen androhte, meinten die Mitarbeiter ganz erstaunt, daß er seine Forderung bislang nie mit besonderem Nachdruck vorgetragen hatte. Sie hatten aufgrund seiner freundlichen Art immer angenommen hatten, daß sie seine Forderung gar nicht zu erfüllen brauchten, daß es sich dabei nur um „pro-forma-Anforderungen“ handele.    

Der hohe Gemeinschaftssinn dokumentierte sich noch weit nach der Wende darin, daß die Gewerkschaftsvertreter kaum je kämpferische Positionen gegenüber der Geschäftsleitung einnahmen. Im Gegenteil, sie zeigten meistens eine sehr konstruktive Haltung gegenüber Reorganisationsvorhaben, selbst wenn diese mit dem Abbau von Arbeitsplätzen einher gingen (Lungwitz & Preusche 1996). Bei den sonstigen Mitarbeitern führt die ausgeprägte Kollektivhaltung heute allerdings selten dazu, sich für den Fortbestand des Betriebes verantwortlich zu fühlen. An diesem Punkt schlagen meistens noch die alten Überzeugungen des bürokratischen Sozialismus durch: "Egal, was wir tun, die da oben werden die Dinge schon regeln". So hatte einer meiner Bekannten einen Produktionsbetrieb für Fliesen in Thüringen gekauft. Da alle Mitarbeiter über qualifizierte Ausbildungen verfügten, nahm er an, daß sie den Produktionsprozeß weitgehend selbst bestimmt regeln könnten. Da hatte er sie aber falsch eingeschätzt, sie waren nämlich in keiner Weise gewohnt, sich für die Planung des Produktionsprozesses verantwortlich zu fühlen. 

Die vielfach bestehende Nähe zu Vorgesetzten in Verbindung mit dem gut entwickelten Gemeinschaftsleben unter den Mitarbeitern führte zu blühenden informellen Strukturen. Sie manifestierten sich symbolisch in privatistischen Raumgestaltungen, in gemeinsam angeschafften Kaffeemaschinen, in sehr persönlich ausgestalteten Jubiliäumsfeiern usw. Als Führungskräfte aus dem Westen, denen die Bedeutung dieser informellen Strukturphänomene unverständlich waren, diese Symbole anfangs kurzerhand abschaffen wollten, entlud sich stellvertretend für den Verlust vieler sozialer und kultureller Kapitalsorten der geballte Unmut der Belegschaft. Zwar wünscht sich kaum jemand die alte DDR mit ihrer Mißwirtschaft und ihrem breitflächigen Spitzelsystem zurück, die Trauer um die verlorene Kollektivkultur mit ihrer Symbolik sitzt aber tief. Aufgrund der neu gewonnenen Freiheiten kann diese Trauer allerdings selten prägnant artikuliert werden. Sie manifestiert sich eher verdeckt als diffuse Depression oder als ungerichteter gesellschaftspolitischer Unmut (Alt et al. 1994). In manchen Fällen manifestiert sie sich allerdings auch in bewußt sentimentaler und auch selbstironischer Weise. So habe ich 1998 während eines Workshops in Thüringen erlebt, daß die Mitglieder der Gruppe ein „Brigadetagebuch“ geführt haben, so wie es früher im Verlauf von Fortbildungen usw. üblich war. In dieses wurden alle wichtigen Ereignisse des „Kollektivs“ eingeschrieben, Fotos eingeklebt usw.

4. Thematische Schwerpunkte bei der Beratung von Führungskräften

Bei der Beratung von Führungskräften, die in Ostdeutschland tätig sind, dominiert ein Thema: Ungeduld. In diesem Punkt sind sich Manager aus dem Osten und aus dem Westen einig. Bei Führungskräften aus dem Westen steht die Haltung im Vordergrund, "jetzt haben wir doch schon so viel investiert, nachbeschult usw., jetzt muß aber der Durchbruch kommen." Sie verstehen nicht, warum ihre bislang praktizierten Erfolgsrezepte im Osten nicht oder nur mit Verzögerung greifen. Sie wollen nicht zur Kenntnis nehmen, daß Ostdeutschland Ausland war - und in Teilen noch ist - und deshalb bewährte Strategien aus Westdeutschland nicht so leicht greifen können.

Bei der Beratung dieser Klientel ist es vorrangig notwendig, die feldspezifischen Muster von DDR-Betrieben oder –Kliniken aus ihrer jeweiligen Geschichte zu rekonstruieren. Dann kann die einzelne Führungskraft die ihr begegnenden Phänomene besser als bisher zuordnen, agiert dann weniger verständnislos auf diese oder jene Ereignisse, diese oder jene Rollenerwartung und kommuniziert insgesamt "passender" mit den Mitarbeitern. In vielen Fällen sind Manager z.B. völlig verständnislos, daß sich Mitarbeiter immer wieder bei ihnen vergewissern wollen, ob sie dieses oder jenes "richtig" machen. In Verkennung der früheren patriarchalischen Interaktionsdynamiken weisen sie solche Ansprüche oft als "Unselbständigkeit" barsch zurück, worauf sich die Mitarbeiter zurückgestoßen fühlen usw.

Mit Westmanagern ist es im allgemeinen auch notwendig zu erarbeiten, wie sie in diesem Ambiente wahrgenommen werden, über welche spezifischen Einflußpotentiale sie verfügen und welche bei den Mitarbeitern voraussichtlich erfolgversprechend sind (French & Raven 1959). Im Zuge solcher Beratungen zeigt sich im allgemeinen, daß bestimmte soziale und symbolische Verstärker wie ritualisierte Begrüßungen, z.B. immer die Hand geben oder ritualisierte Geburtstagsfeiern mit kleinen Geschenken für die Belegschaft von großer Bedeutung sind. Sie fühlen sich dann besser verstanden und respektiert. Es ist ein nicht zu unterschätzender Motivationsfaktor, wenn die Mitarbeiter, die heute fraglos mit strikteren Anforderungen als früher an ihre Funktionsfähigkeit konfrontiert sind, menschliches Entgegenkommen spüren und sogar Anklänge an alte Gemeinschaftserfahrungen wahrnehmen.

Wie viele Westmanager neigen allerdings auch viele Ostmanager dazu, Unterschiede zwischen Ost und West zu bagatellisieren oder gar zu verleugnen. Für dieses Phänomen gibt es eine Reihe von Gründen:
• Ostdeutsche haben oft den Eindruck, von Westdeutschen als Menschen zweiter Klasse betrachtet zu werden. Deshalb suggerieren sie sich selbst allzu gerne Gleichheit zwischen beiden Teilen Deutschlands.

• Außerdem ist nicht zu verkennen, daß nach der Wende ein schon lange schwelender Generationenkonflikt virulent wurde. Die DDR stellte nämlich eine Gerontokratie dar, in der selbst über 50-Jährige noch in Sohn-ähnlichen Positionen verharren mußten. So ist es nur zu verständlich, daß nach der Wende, als endlich sogar die "ganz jungen Nachwuchskader ans Ruder kamen", von diesen die frühere Ära mit wesentlichen ihrer Charakteristiken äußerst kritisch gesehen und jetzt allzu gerne verleugnet wird.

• Ein anderer Grund, die Unterschiede zwischen Ost und West zu verleugnen, resultiert vermutlich daraus, daß sich gegen Ende der DDR eine breite Front von Intellektuellen und Technokraten gegen die Nomenklatura stellte. Das heißt, die Inhaber kulturellen Kapitals wandten sich gegen die Inhaber von politischem Kapital (Bourdieu 1998). In Gesprächen mit ostdeutschen Managern sind auch immer wieder technokratische Argumente zu hören,  wie erleichtert sie sind, daß jetzt endlich Leistung belohnt wird, daß "Nichtstuer" entlassen werden können, daß die "ausufernde Feierei" endlich eingeschränkt wird usw. So neigen sie aus einem Wunschdenken heraus auch dazu, die Beharrungskraft der alten Muster zu unterschätzen.

Mit der Freude über die neue Dominanz des Leistungsprinzips geht bei etlichen von ihnen auch eine generelle Abwertung der alten sozialen Werte einher. Die Mitarbeiter erleben das fast sofort als "soziale Kälte" und als übertriebene Anpassung an westliche Normen. Die betreffenden Manager werden dann schnell als "Wendehälse" denunziert und die Mitarbeiter fühlen sich in ihren Bedürfnissen nicht respektiert. Das führt zu erheblichen Demotivierungen und in der Folge zu verschärften Änderungswiderständen.

Mit dieser Gruppe von Führungskräften ist es in einem ersten Schritt zentral wichtig, ihren gesamten Ärger, den sie aus früherer Bevormundung, bagatellhaften Einschränkungen usw. noch in sich tragen, zu rekonstruieren. Daran anschließend ist es aber notwendig, Differenzierungsarbeit zu leisten, d.h. das kritisch zu Beurteilende von dem zu trennen, was in der DDR auch an positiven Werten eine Rolle spielte und eventuell sogar erhaltenswert ist. Wie Becker et al. (1996) beschreiben, sind nämlich die Ostmanager heute am erfolgreichsten, denen es gelingt, die neuen Leistungsnormen mit dem sozialen Kapital von früher, d.h. mit dem Kollektivgeist und der Bodenständigkeit (Lettke 1996) zu verbinden.

Ein anderer Teil von Führungskräften in Ostdeutschland verharrt, trotz vielfach anderslautender Versicherungen, sehr grundlegend an den alten Schemata. Dann bleiben etwa die Kollektivnormen so dominant, daß alle ökonomisch notwendigen Entscheidungen zweitrangig werden. Besonders anschauliche Beispiele sind hier Unternehmer, die aus Loyalität gegenüber alten Freunden auch fachlich unqualifizierte oder unzuverlässige von ihnen als Mitarbeiter anstellen bzw. halten. Diese Führungskräfte brauchen Unterstützung, die Arbeitsbeziehungen perspektivisch zu versachlichen. Dann sind die Manager in der Regel auch zu unterstützen, patriarchalische Handlungsstrategien als Bevormundung der Mitarbeiter zu entlarven, mehr zu delegieren und den Mitarbeitern insgesamt mehr Möglichkeiten der Mitentscheidung und Mitgestaltung einzuräumen.

Wie Lettke (1996) allerdings ermittelte, haben es die Unternehmer leichter, die bereits vor der Wende, wenn auch jeweils in einem bescheidenen Rahmen, als Unternehmer tätig waren. Sie verfügen dann nämlich schon über längere Lernerfahrungen, wie aus anderen Kapitalsorten ökonomisches zu gewinnen ist. Diese Gruppierung benötigt eher Unterstützung, daß ihr Weg der richtige ist. Dann erhalten sie Anregungen, kulturelle Kapitalsorten wie ihre Vorbildungen und ihr Wissen sowie ihr symbolisches Kapital etwa im Sinne eines guten Images konsequenter als bisher für den Transfer in ökonomisches Kapital zu nutzen. Der Fortschritt besteht dann oft im "Selbstmarketing", d.h. die Führungskräfte müssen alle ihre eventuell noch verborgenen Ressourcen für den unternehmerischen Erfolg zu nutzen. Das erweist sich übrigens auch bei Freiberuflern als zentral wichtige Beratungsstrategie.

Die größten Lernprobleme sind, wie auch den empirischen Befunden von Lettke (ebenda) zu entnehmen ist, bei den Führungskräften zu beobachten, die langfristig in betriebliche Felder der DDR integriert waren und deren Schemata tief internalisiert haben. Bei dieser Personengruppe handelt es sich um Menschen, die z.B. früher auf der Meister-Ebene tätig waren, nach der Wende entlassen wurden und heute als selbständige Handwerksmeister fungieren. Sie können sich im allgemeinen nur mit Mühe über Wasser halten. Besonders wenn sie über 50 Jahre alt sind, steht bei ihnen die Trauer über den Untergang der DDR-Kulturen im Vordergrund. Dann besteht eine Aufgabe von Beratung darin, den Trauerprozeß zu fördern. Erst wenn dieser abklingt, sind die Betreffenden in der Lage, sich auf Neues einzulassen bzw. Neues zu gestalten. 

 

 

Literatur:

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Zusammenfassung:

Der vorliegende Beitrag thematisiert Probleme des Transformationsprozesses von Ostdeutschland. Zentrale These ist, daß die in der DDR etablierten Handlungsmuster bis heute wirksam sind. Das wird an der Situation von Führungskräften und an innerbetrieblichen Milieus belegt. Zur Unterstützung von Führungskräften, die in den neuen Bundesländern tätig sind, ist es wichtig die in der DDR eingeübten Muster kennen zu lernen und in solche zu transformieren, die auch für die Marktwirtschaft tauglich sind. Zur Verbesserung der Motivation sollte man Führungskräfte ermutigen, an frühere Gemeinschaftserfahrungen anzuknüpfen und auf diesem Weg den spezifischen Bedürfnissen der Mitarbeiter gerecht zu werden.  

 
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