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Dr. Astrid Schreyögg
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Qualitätsmanagement – alles nur lauwarme Luft?

Diskurs und Buchrezensionen von

- Gopal K. Kanji & Mike Asher (1996): 100 Methods for Total Quality Management, Sage Publications, London, Thousand Oaks, New Delhi, 237 Seiten.

- Hartmut Wächter & Günther Vedder (Hg.)(2001): Qualitätsmanagement in Organisationen. DIN ISO 9000 und TQM auf dem Prüfstand. Gabler, Wiesbaden, 244 Seiten.

1. Die Prinzipien des Qualitätsmanagements und seine Methoden

Als ich das Buch „100 Methods for Total Quality Management“ von Kanji und Asher vor einigen Jahren in die Hand bekam und kurz durchblätterte, fühlte ich mich regelrecht überschwemmt. Ich dachte: „Das ist auch wieder nur so ein modischer Kram“, und platzierte das Buch kurzerhand in eine entlegene Ecke meines Bücherschranks. In den letzten Jahren gewann aber das Qualitätsthema in der öffentlichen Debatte so sehr an Gewicht – nicht zuletzt aufgrund von einschlägigen Publikationen des „Bundesministeriums für Familie, Senioren, Frauen und Jugend“, die mir regelmäßig übersandt werden, – dass ich nicht mehr umhin kam, mich für die Thematik zu interessieren.

So nahm ich das Werk von Kanji & Asher erneut zur Hand, um mich nun endlich über die elementaren Prinzipien des Qualitätsmanagements - genauer - über das „Total Quality Management“ (TQM) aufklären zu lassen. Dort erfuhr ich vier Prinzipien:

1. Erfreue den Kunden, denn er ist König. Es ist die zentrale Aufgabe einer jeden Organisation, die etwas produziert oder eine Dienstleistung erbringt, ihre Kunden zufrieden zu stellen.
2. Daraus folgt, dass eine Organisation möglichst konsequent für die qualitative Verbesserung ihres Produktes oder ihrer Dienstleistung zu sorgen hat. Zu diesem Zweck müssen Standards festgelegt werden, um die Fortentwicklung von einem Zustand zum nächsten überhaupt erfassen zu können. Das wiederum bedeutet: Man muss die Verbesserung der Qualität durch Messungen operationalisieren, etwa durch Messungen von Reklamationen, durch den Ertrag pro Stück u.ä.
3. Die jeweiligen Produkte oder Dienstleistungen werden immer von Menschen hergestellt. So wird auch deren Qualität immer von Menschen verantwortet. Daraus folgt, dass beim TQM die Mitarbeiter bzw. die Organisationsmitglieder einen zentralen Stellenwert einnehmen.
4. Total Quality Management ist aber nun keine einmalige oder kurzfristige Aktivität sondern ein kontinuierlicher Prozess, der dauerhaft auf allen Hierarchieebenen und in der gesamten Organisationskultur eines Systems verankert sein muss. So ist es auch unsinnig, TQM-Methoden nur vorübergehend etwa zur Bewältigung eines spezifischen Produktionsproblems einzusetzen.

Obwohl das Buch nach solchen fast formelhaft kurzen Erläuterungen auf den restlichen 200 Seiten tatsächlich in der Darstellung von hundert TQM-Methoden besteht, versäumen es die Autoren nicht, die Leser eindringlich zu warnen: Der Erfolg aller methodischen Maßnahmen hänge prinzipiell davon ab, dass das oberste Management einer Firma eine angemessen große Palette dieser Methoden kennt und sie auch fachkundig einzusetzen versteht. Und das gelänge nur über breite Schulungsaktivitäten. Die Methoden selbst werden nach vier Kategorien unterteilt, in „Management methods“, „Analytical methods“, „Idea generation“ und „Data collection analysis and display“.

Bei genauerer Betrachtung kann man nur staunen, was die Autoren alles unter TQM-Methoden fassen. So finden wir neben dem Kaizen und dem ISO 9000, das Brainstorming und Brainwriting. Im Weiteren wird jede der 100 Methoden in alphabetischer Reihenfolge auf zwei bis drei Seiten beschrieben. Nach der Lektüre des Werkes von Kanji & Asher erscheint einem die Etablierung von TQM geradezu als Selbstverständlichkeit. Man fragt sich vielmehr, warum heute nicht schon alle Organisationen den Weg eines gezielten Qualitätsmanagements beschritten haben.  Gibt es da etwa mehr zu bedenken als die beiden Autoren mit ihrer optimistischen Darstellungsweise erahnen lassen?

Heute, sechs Jahre später erweist sich die Qualitätsdebatte tatsächlich als weitaus komplexer und zu großen Teilen auch als weitaus problematischer. Solche Aspekte finden wir glücklicherweise in einem soeben erschienenen Sammelband von Wächter und Vedder ausführlich aufgerollt. Die beiden Herausgeber, Spezialisten für Personalwirtschaft, haben eine ganze Reihe von Autoren ihres Fachgebietes, aber auch solche aus der Soziologie und der Arbeits- und Organisationspsychologie zur Mitarbeit gewonnen. Sie alle breiten in insgesamt 10 Kapiteln den aktuellen Stand der TQM-Debatte aus. Das Buch gliedert sich in drei Teile: Im ersten geht es um „Theoretische Zugänge“ mit der Frage: „Wie kann man den Erfolg des Qualitätsmanagements erklären“, im zweiten Teil werden „ungewollte Nebenfolgen und Weiterentwicklungen“ thematisiert und im abschließenden Teil wird gefragt, „wie schlüssig sind die zugrunde liegenden Konzepte“. 

2. Erklärungen für den Erfolg des Qualitätsmanagements

Hier werden zunächst in drei Kapiteln die historischen Wurzeln des Qualitätsmanagements, seine Verbreitung und seine Wirkung, speziell am Beispiel von QM-Zertifikaten, behandelt.

2. 1. Die historische Genese des Qualitätsmanagements

Schon im ersten Kapitel, in dem Peter Walgenbach die historische Genese des Qualitätsmanagements untersucht, wird der Leser mit der „herben Realität“ dieses Ansatzes konfrontiert: Ein zentraler Ausgangspunkt findet sich nämlich zu Beginn des 20. Jahrhunderts in den Ingenieurwissenschaften, genauer gesagt im „Scientific Management“ von Taylor. Aus frühen Formen zur Überwachung der Produktqualität entwickelte man erstmalig systematische Verfahren zur Kontrolle von Ausstoß und Auslese mangelhafter Produkte bei der Massenproduktion. 1924 entwickelte Stewhard ein ausgefeiltes Kontrollverfahren, durch das es gelang, das Prüfungspersonal von 5000 auf 2000 zu reduzieren. 1933 publizierte er ein wegweisendes „Verfahren zur statistischen Qualitätskontrolle“ für die industrielle Fertigung. In Deutschland, wo in technischen Betrieben ebenfalls schon früh allerdings einfache Ausleseverfahren Verwendung fanden, setzte sich die anspruchsvollere, nun statistische Qualitätskontrolle erst zu Beginn der 50er Jahre durch. Bis in die 60er Jahre hinein blieb dann aber das Interesse auf statistische Verfahren und eine technische Produktqualität beschränkt. Erst danach diskutierte man neue Problemfelder, etwa solche innerhalb von Organisationen, Probleme der Haftung, der Lieferantenbeziehungen usw. In den 70er Jahren wurde die Qualitätssicherung auf die Dokumentationspflicht ausgedehnt. Jetzt schien beides sogar deckungsgleich. Man propagierte jetzt Kombinationen von Qualitätsplanung und -kontrolle, um eine geschlossene Nachweiskette für alle Planungsvorgaben zu erstellen. In dieser Zeit versuchten Ingenieure, die zu „Qualitätsingenieuren“ herangebildet wurden, erstmalig Normen zur Qualitätssicherung einzuführen. Das stieß zunächst auf Ablehnung. Als allerdings Mitte der 80er Jahre eine dafür eingerichtete EG-Kommission die ISO 9000 Normenreihe vorschlug, setzte sich ihre Anwendung gezwungenermaßen auch in Deutschland durch. Walgenbach berichtet, dass es 1992 etwa 700 zertifizierte Systeme gab, 1995 schon 5.000 und im Jahr 2001 bereits 20.000. Neben den ISO 9000 Normen gewannen dann auch verschiedene TQM-Konzepte, wie das europäische EQA und nationale wie regionale Qualitätspreise als Maßstab an Bedeutung.

Gleichlaufend mit Entwicklungen in der Praxis bildeten sich Schulungsprogramme bis hin zu Hochschulstudiengängen. Ab Mitte der 50er Jahre boten einschlägige Verbände Lehrgänge für Praktiker an, die bis Anfang der 90er Jahre schon von 250.000 Teilnehmern besucht worden waren. Inhaltlich erschöpften sie sich allerdings über große Strecken in der Anwendung statistischer Methoden. Erst seit Beginn der 80er Jahre lag der Akzent auf verschiedenen Verfahren, wie sie schon Kanji und Asher darstellten. Seit Einführung der ISO 9000 Normen bildeten allerdings meistens nur noch diese die Basis für Zertifizierungen in Unternehmen.

Seit den 90er Jahren entstand ein gewaltiger Markt für entsprechende Schulungen. Seit dieser Zeit entwickelten sich auch Studiengänge fürs Qualitätsmanagement als wissenschaftliche Disziplin an Technischen Hochschulen, zuerst in Berlin, danach in Hannover usw. Die dort ausgebildeten „Qualitätsingenieure“ propagieren heute, dass alle Marketingmanager, auch solche aus dem Personalbereich oder aus dem Finanzwesen Kurse zur Qualitätssicherung besuchen sollten. Außerdem empfehlen sie Betriebs- bzw. Personalräten, sich durch entsprechende Kurse kundig zu machen.

Mit wachsender Bedeutung des Qualitätsmanagements entstanden in den Firmen allerdings enorme Kosten für die Qualitätssicherung. Sie betragen heute gelegentlich 10% des Umsatzes. So nimmt es nicht Wunder, dass vielfach Fragen nach einer angemessenen Relation zwischen Ertrag und Aufwand gestellt werden. Selbst in technischen Firmen, in denen heute allerdings zunehmend Kaufleute dominieren, besteht die Neigung, Qualitätssicherung primär als Kostenfresser zu betrachten. Aus diesem Grund beschäftigt man sich seit Ende der 80er Jahre umfassend mit den “ökonomischen Auswirkungen des Qualitätsmanagements“. Qualitätsingenieure müssen jedenfalls heute ihre Aktivitäten deutlicher als früher dem Topmanagement gegenüber als „lohnend“ ausweisen. Das gelingt um so eher, je mehr sie auf Aspekte der „Kostensenkung“ etwa durch Fehlerreduktion verweisen. Unter diesem Label wird dann Qualitätsmanagement oft sogar in die unternehmenspolitischen Ziele integriert und damit zur „Chefsache“ erklärt.

2.2. Die Ausbreitung des Qualitätsmanagements

Jörg Freiling geht der Frage nach, wie es geschehen konnte, dass sich das Qualitätsmanagement als neue Facette der Unternehmensführung so umfassend durchzusetzen vermochte. Der Autor postuliert, dass sich bis heute keine Branche der Wirtschaft dieser Entwicklung entziehen konnte und derzeit sogar der Non-Profit-Bereich in großem Umfang an der Qualitäts-Debatte partizipiert.

Abgesehen von traditionellen Formen des Scientific Management im Sinne Taylors wurde das moderne TQM besonders populär durch japanische Firmen wie etwa Toyota. Solche Entwicklungen berichteten zunächst US-amerikanische Unternehmensberater, um sie sodann auch für Firmen außerhalb Japans zu empfehlen. Die Anwendung in den USA gewann allerdings erst im Verlauf der 80er Jahre durch die Konkurrenzbeziehung zu Japan in der IT- und vor allem in der Automobilindustrie an Schubkraft. Bei den ersten Anwendern handelte es sich um Großunternehmen. Erst schleppend zogen kleinere Firmen nach, bei denen es sich allerdings meistens um solche aus Pionierbranchen handelte. Erst danach begannen Non-Profit-Organisationen mit dem Qualitätsmanagement. Freiling meint, dass wir derzeit eine große Gruppe von Nachzüglern beobachten, die erst auf äußeren Druck hin Maßnahmen des Qualitätsmanagements integriert. Der Autor führt hierfür drei Gründe an: Es handelt sich entweder um

• Wünsche nach Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit, um
• Druck seitens der Kunden oder um
• Anregungen von Drittparteien etwa von Beratungsunternehmen, oder um öffentliche Förderungen bei Prämierungen usw.

2.3. Die Wirkung von Qualitäts-Zertifikaten

Als Argument für Zertifizierungen wird meistens die Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit angeführt. Günther Vedder nimmt deshalb eine „informationsökonomische Analyse der Wirkung von QM-Zertifikaten“ vor. Er geht genau genommen der Frage nach, ob und in welchen Fällen eine Zertifizierung wirklich lohnend ist. Um es gleich vorwegzunehmen, sein Fazit lautet: Für Kunden mancher Märkte sind QM-Zertifikate völlig bedeutungslos. So ist es für viele Produkte oder Dienstleistungen überhaupt nicht sinnvoll ist, ein Zertifikat zu erwerben.

Dass Zertifizierungen ohnedies nur zum Teil eine rationale Basis haben, zeigt eine Befragung von DIN ISO 9000 zertifizierten Unternehmen in Rheinland-Pfalz im Jahr 1999. Qualitätsbeauftragte von Firmen wurden gefragt, ob sich ihre Erwartungen an die Zertifizierung erfüllt haben. Dabei ergab sich folgendes Bild: Die Befragten betonten zunächst eifrig positive Seiten wie die erhöhte Transparenz aller betrieblichen Abläufe sowie eine verbesserte Rechts- und Nachweissicherheit. Bei Fragen nach Wettbewerbsvorteilen oder nach Rationalisierungseffekten konnten sie aber keinerlei positive Ergebnisse berichten. Trotzdem würden 90% von ihnen die Zertifizierung erneut durchführen. Dazu berichtet Vedder , dass sich im Gegensatz zu den Verlautbarungen dieser Qualitätsbeauftragten in den letzten Jahren eine breite Front von Kritikern regte:

• Sie weisen immer häufiger darauf hin, dass es sich bei DIN ISO 9000 Zertifikaten keineswegs um „objektive“ Qualitätsprüfungen handelt, sondern um Selbstfestlegungen einer jeweiligen Firma. Das bedeutet genau genommen: ein Betrieb definiert eigene Qualitätsstandards, die in einem Handbuch aufgelistet werden. Ein Auditor überprüft dann lediglich, ob die selbst formulierten Standards auch tatsächlich eingehalten werden.
• Hierbei geht es im Prinzip um rein technische Vorgehensweisen, bei denen Mitarbeiterbedürfnisse in keiner Weise berücksichtigt werden müssen.
• Es handelt sich auch nicht um Zertifikate, die aufgrund von Kundenzufriedenheit vergeben werden. Der Kunde mit seinen speziellen Bedürfnissen bleibt bei dieser formalen Zertifizierung weitgehend unberücksichtigt. 
• Außerdem handelt es sich bei den Standards der DIN ISO Zertifikate um bürokratische Festschreibungen , die eine kontinuierliche Qualitätsverbesserung letztlich sogar verhindern.
• Die Auditoren, also die Prüfer, die vielfach freiberuflich tätig sind, haben einen breiten Ermessensspielraum bei der Zertifizierung, und sie werden diejenigen Firmen, die ihnen gut bekannt sind, oder von denen sie sich Folgeaufträge versprechen, vergleichsweise milde prüfen.
• Außerdem gibt das DIN ISO 9000 Zertifikat lediglich Auskunft über die Prozessqualität, d.h. ob ein Produkt entsprechend den vorab formulierten Produktionsverfahren (im firmeninternen Handbuch) hergestellt wurde. Das Zertifikat sagt dagegen nichts über die Qualität des Produktes aus, wie dauerhaft es etwa im Vergleich zu ähnlichen Produkten benutzt werden kann usw.

Angesichts dieser Zertifizierungspraxis fragt der Autor zu Recht, bei welchen Produkten oder Dienstleistungen die zertifizierte Prozessqualität Kunden überhaupt interessieren kann. Zunächst ist davon auszugehen, dass jede Kaufentscheidung Unsicherheiten beinhaltet. Deshalb werden Kunden im Vorfeld jedes Kaufs Informationen zur Unsicherheitsreduktion heranziehen. Dazu gehören die Höhe des Preises, eventuell Garantiezeiten, das Markenimage usw. Im Hinblick auf die Qualität legen Käufer vielleicht Wert auf staatliche Prüfsiegel wie die Festlegung von Mindeststandards, auf Aussagen der Stiftung Warentest usw. Zur Absicherung ihrer Kaufentscheidung ziehen sie vermutlich in manchen Fällen auch Zertifikate heran. Der Autor gibt aber zu bedenken, dass diese nur dann vertrauensbildende Wirkung haben, wenn der Zeichengeber wie z.B. „Wollsiegel“ eine dauerhaft hohe Reputation hat. Wenn sich herumspricht, dass unter einem Zertifikat zunehmend auch Trittbrettfahrer mit geringen Qualitätsansprüchen firmieren, verliert es schnell an Reputation. Aus der Sicht von Kunden bleibt ein zentraler Punkt, ob das Qualitätsniveau des Produktes mit dem jeweiligen Anspruch des Kunden übereinstimmt. Wenn dies nicht der Fall ist, nützt der Firma keine Zertifizierung. Nach Meinung des Autors wird jedenfalls von den meisten Firmen die wirtschaftliche Bedeutung einer Zertifizierung weit überschätzt.

3. Ungewollte Nebenfolgen und Weiterentwicklungen

Im zweiten Abschnitt des Sammelbandes steht die reale Praxis des Qualitätsmanagements auf dem Prüfstand. Im ersten Beitrag geht es um paradoxe Effekte, im zweiten um die Mikropolitik des Qualitätsmanagements, im dritten um Sinn und Unsinn von Auditierungen und im vierten um die Rolle von Betriebsräten.

3.1. Dysfunktionale Effekte der Qualitätsdebatte

Die kritischen Untertöne, die sich im Beitrag von Günther Vedder schon ankündigten, akzentuiert der Soziologe Stefan Kühl, in seinem Beitrag, “paradoxe Effekte und ungewollte Nebenfolgen“, noch weiter. Hier wird das Paradigma von Rationalität, das der Qualitätsdebatte zugrunde liegt, radikal in Frage gestellt. Der Autor denunziert sogar die gesamte Diskussion als „Spiel“, das um einen „Mythos“ kreist. Vordergründig werde natürlich von allen Akteuren erwartet, dass sie so ernsthaft wie möglich an der Fortsetzung des „Qualitätsspiels“ Interesse zeigen, denn dadurch soll ja das wirtschaftliche Überleben einer Firma garantiert werden. Im Untergrund bestehe aber häufig die stillschweigende Übereinkunft, dass man den „Zauber“ eben einfach so mitmacht.

Nach Meinung des Autors enthält der Qualitätsansatz schon im Kern ein Problem: Bei der Realisierung des übergeordneten Ziels, der „Kundenbefriedigung“, tauchen nämlich immer wieder strittige Entscheidungen zwischen Kunden- und Firmeninteressen auf. Soll man Kundenwünschen auch dann noch entgegen kommen, wenn die Firma dadurch Einbußen hat? Diese Widersprüche lassen sich nur bewältigen, wenn in dem jeweiligen System entsprechende informelle Muster entwickelt werden. Durch Methoden des TQM wie etwa das Brainstorming werden aber diese informellen Muster oft wieder ans Licht gezerrt, so dass sie sich auf Dauer als untauglich erweisen. Das wiederum führt aber zu einer erheblichen Labilisierung eines gesamten formalen Systems.

Der Einsatz von Qualitäts-Methoden, wie sie in Workshops eingeübt werden, führt auch vielfach nicht zu dem erwünschten Ziel, insbesondere dann nicht, wenn sehr unterschiedliche Methoden, die kaum kompatibel sind, kombiniert werden. Der Autor vermutet ohnedies, dass positive Effekte wie die Steigerung des Umsatzes zwar oft auf TQM-Methoden zurückgeführt werden, dass sie aber häufiger durch andere Faktoren wie z.B. veränderte Marktbedingungen verursacht sind. Von ihrer Grundidee her sollte Qualitätssteigerung selbstverständlich immer zur Gewinnsteigerung führen. In vielen Unternehmen verselbständigt sich aber die Qualitätsintention zu einem Popanz. Dann geht es im Vordergrund nicht mehr um „Gewinnmaximierung“ sondern um laufende Qualitätsverbesserungen als Selbstzweck. Das dokumentiert sich auch in Preisen für „Business Excellence“.

3.2. Qualitätsmanagement als mikropolitische Arena

Fast noch radikaler kritisiert der Innovationsforscher Manfred Moldaschl die aktuelle Praxis des Qualitätsmanagements. Seine zentrale These lautet: Beim Qualitätsmanagement handelt es sich um eine soziale Bewegung, die im letzten Jahrzehnt Züge einer Glaubensgemeinschaft angenommen hat. Dadurch konnte sie sich umfassend als Herrschaftsinstrument etablieren. In einem konstruktivistischen Verständnis wird durch das TQM zwar äußerlich Kunden signalisiert, dass man alles Menschen Mögliche für ihre Befriedigung zu tun gedenkt. Im Untergrund handelt es sich aber prinzipiell um Phänomene, die im jeweiligen System eine mikropolitische Arena eröffnen. Dabei versuchen nämlich unterschiedlichste Interessengruppen inner- wie außerbetrieblicher Art ihre Intentionen durchzusetzen. Am deutlichsten manifestiert sich das an Verschiebungen des Machtgefüges. Wie diese Verschiebungen im einzelnen beschaffen sind, bestimmt sich nach der jeweils verwendeten Qualitätsmanagement-Strategie. Hier differenziert der Autor nach den zwei grundlegenden Strategien, ob es sich nämlich um die Verwendung einer normativen oder einer prozessualen Strategie handelt.:

• Wenn eine normative Strategie Verwendung findet wie etwa das Konzept DIN ISO 9000 mit seinen betriebsinternen Standards, steigt in dem jeweiligen System automatisch das Niveau der Formalisierung und dadurch auch die Zentralisierung. Denn die Einhaltung der Normen bedarf ja einer strikten Überwachung seitens des Topmanagements. Der Autor berichtet empirische Untersuchungen, die belegen, dass mit einem normativen Qualitätsmanagement traditionelle Funktionsteilungen zementiert werden, und das Ausmaß der Aufgabenspezialisierung und damit die Arbeitsteilung steigen. Es steigt im allgemeinen auch das Ausmaß an Kontrollen, denn die Dokumentation und ihre Auswertungen müssen ja überwacht werden. Wenn eine Firma viele normative Zertifizierungen realisiert, also eine „Zertifizierungsinflation“ betreibt, ergibt sich nach Meinung des Autors ein regelrechtes „Formalisierungskarussell“.

• Prozessuale Strategien im Sinne von „Kontinuierlichen Verbesserungsprozessen“ (KVP) erscheinen zunächst unkomplizierter für die Struktur einer Firma. Hier gibt es für Verbesserungsvorschläge der Mitarbeiter Geldprämien oder es werden günstige Arbeitsbedingungen verlost. Das Topmanagement versucht auf diese Weise, „das Gold in den Köpfen der Mitarbeiter zu heben und preist die Erfolge“. Die Mitarbeiter erleben diese Prozeduren aber nach einiger Zeit ebenfalls als problematisch. Der Planungsaufwand für die entsprechenden Qualitätszirkel ist nämlich meistens gigantisch, die Ergebnisse werden in der Regel frisiert, die Angestellten beklagen sich darüber, dass man von ihnen Verbesserungsvorschläge ohne Prämien verlangt, die Werker also bevorzugt usw. Die Arbeiter kritisieren wiederum, dass die Auszahlung der Prämien oft verschleppt wird, dass die Bewertungs- und Vergütungsstrategien ungerecht sind, dass der Zeitaufwand für die Zirkel unmäßig hoch ist usw.

Einen ganz besonderen Machtgewinn verzeichnen bei beiden Strategien die Qualitätsexperten externer wie interner Art. Ihnen kommt vor allem hohe Bedeutung zu, wenn die EU oder andere Instanzen neue Normen zur Qualitätssicherung erlassen. Sie bestimmen dann auch die Rahmenbedingungen zur Bewertung von Vorgängen und Fakten.

3.3. Sinn und Stellenwert der Auditierung

Im nachfolgenden Beitrag untersucht Conny H. Antoni „Anforderungen an den Prozess der Auditierung“. Audits haben ja in der normativen Qualitätsmanagementdebatte einen zentralen Stellenwert. Der Autor fächert den Audit-Begriff zunächst auf, indem er zu bedenken gibt, dass man heute Produkt-, Verfahrens- und Systemaudits unterscheidet, je nachdem, was im Einzelnen auditiert werden soll. Außerdem muss zwischen externen und internen Audits differenziert werden. So lässt sich von einer regelrechten „Flut von Audits“ sprechen.

Der Autor widmet sich in besonderer Weise der Rolle und den damit einher gehenden Konflikten von Auditoren. Ihre Rolle sei zunächst insofern formal fixiert, als sie Abweichungen von der vorab fixierten Norm festzustellen haben. Im anderen Fall würden sich ja keine Verbesserungen einstellen. Auf der anderen Seite stehen aber nun diejenigen, die auditiert werden. Wenn sie mit der Prozedur des Auditierens schon vertraut sind, überlegen sie sich bereits im Vorfeld, welche – natürlich möglichst belanglosen - Fehler sie dem Auditor „zum Fraße vorwerfen“. Dann kann er nämlich „so richtig seines Amtes walten“, erlebt in seiner Funktion entsprechende Befriedigung und stochert dann nicht mehr in zentralen Vorgängen herum. Gewitzte Auditoren antizipieren solches Ansinnen aber sehr genau und reagieren beim Vorliegen allzu offensichtlicher Fehler gelegentlich besonders skeptisch. Das Klima kann sich dann geradezu paranoisch verschärfen, weil viele Firmen samt den Auditoren die Idee kultivieren, dass Zertifizierungen enorme wirtschaftliche Konsequenzen nach sich ziehen. Viele andere Auditoren, besonders wenn sie die Firma schon gut kennen, gehen die Gesamtssituation weniger verkrampft an, indem sie sich einem Spiel vergleichbar, mit der Gegenseite arrangieren. So hat die Kommunikation im Verlauf von Audits einen zentralen Stellenwert. Nach Meinung von Antoni ist es allerdings in den Firmen gängige Praxis, die Audits als Verhandlungs- und Verkaufssituation aufzufassen, während derer die Auditoren überzeugt werden müssen, dass die Ziele und Kriterien des Qualitätsmanagements schon umfassend realisiert werden. Das sei natürlich eine katastrophale Praxis, die den Intentionen des Qualitätsmanagements grundsätzlich entgegen stehe.

Komplizierter gestalte sich die Situation noch für organisationsinterne Auditoren. Sie sind besonders in Gefahr, sich von den Auditierten beeinflussen zu lassen. Je nach den organisatorischen Bedingungen, mit denen sie konfrontiert sind, geraten sie leicht in Rollen- oder Loyalitätskonflikte. In vielen Fallen fungieren auch Auditorenteams. Dann besteht schnell die Gefahr teaminterner Konflikte.       

Im Prinzip hätten Firmen durch Auditierungen die Chance, ihre internen Prozesse zu optimieren und ihre Betriebsblindheit zu überwinden. Das aber setzt nach Meinung Antonis voraus, dass sich der Auditor mit allen relevanten Betriebsangehörigen in einem kontinuierlichen Prozess konstruktiv auseinandersetzt. Im anderen Fall ergeben sich „Scheinzertifizierungen“. Wegen aller dieser Komplikationen empfiehlt Antoni als Auditoren nur Personen mit hohen methodischen und sozialen Kompetenzen zu bestellen. Junge Auditoren sollten in der Funktion von Ko-Auditoren erst langsam an ihre Funktion herangeführt werden.

3.4. Die Rolle der Betriebsräte

Da das Qualitätsmanagement in vielen Fällen starke organisatorische Modifikationen nach sich zieht, müssen auch Betriebsräte damit befasst werden. Seit einigen Jahren beschäftigen sich diese tatsächlich intensiv mit der Thematik. Sie entwickeln vor allem Fragenkataloge, ob es sich bei der jeweiligen Qualitätsverbesserungs-Maßnahme vielleicht nur um eine „Mogelpackung“ etwa im Sinne einer Rationalisierungs- oder Marketingstrategie handelt, oder um „echtes“ Qualitätsmanagement. Aus Sicht der Autorin, Giselind Rossmann, ist das Ergebnis eher deprimierend: Heute sind die meisten Betriebe in einem tayloristischen Sinne zertifiziert und damit der „Aufbau von Legitimationsfassaden erfolgreich abgeschlossen“. Aus diesem Grund ist immer wieder zu prüfen, ob das je spezifische Qualitätsmanagement mit dem Betriebsverfassungsgesetz kompatibel ist.

In den letzten Jahren hat es sich durchgesetzt, Mitarbeitervertreter von Anbeginn in die Auditierungsprozesse zu integrieren. Im anderen Fall ergibt sich nämlich Boykott. Deshalb achten die Auditoren oft schon von sich aus auf den Einbezug von Mitarbeitervertretern. In den letzten Jahren zeichnen sich allerdings Entwicklungen ab, wonach die Mitarbeiter tatsächlich von der Qualitätsverbesserung profitieren, wenn nämlich Sicherheits-, Umwelt- und Gesundheitsrelevante Systeme etabliert werden.

4. Werden die basalen Prämissen des Qualitätsmanagements überhaupt realisiert?

Im dritten Abschnitt des Sammelbandes wird untersucht, ob die Prämissen des Qualitätsmanagements, so wie sie Kanji & Asher 1996 beschrieben haben, heute überhaupt noch maßgeblich sind. Im ersten Beitrag thematisiert Hartmut Wächter „Mitarbeiterorientierung“, im zweiten untersucht Bernd Stauss inwieweit „Kundenorientierung“ befördert wird und im dritten Beitrag untersucht Elisabeth Göbel die aktuelle Bedeutung der „Prozessorientierung“.

4.1.Mitarbeiterorientierung in der Praxis

Auf den ersten Blick erhält der Mitarbeiter im Qualitätsmanagement, wie Hartmut Wächter meint, einen bemerkenswerten Stellenwert. Jetzt erscheint nicht mehr die menschenleere Fabrik als Ideal, sondern das Unternehmen als sozialer Mikrokosmos von Menschen, die über Intelligenz, Kreativität und Kooperationsfähigkeit verfügen. Es ist nach Meinung des Autors sicher ein zentrales Verdienst von TQM diese Aspekte in den Blick der Öffentlichkeit gerückt zu haben. Auf der anderen Seite stehe aber die reale Situation etwa mit dem EFQM-Modell. Dies gibt nämlich Anlass zur Sorge, dass sich die angestrebte Mitarbeiterzentrierung überhaupt nicht einstellt, sondern das genaue Gegenteil erzeugt wird. So wirke nämlich schon die Sprache des EFQM-Modells äußerst technokratisch und mechanistisch. Dementsprechend erfordern auch die spezifischen Vorgehensweisen bei der Abfassung des Handbuchs und bei Audits eine entsprechende Haltung.

Wächter kritisiert außerdem, dass Maßnahmen des Qualitätsmanagements nicht etwa günstigere Mitarbeitersituationen erzeugen, sondern sie geradezu voraussetzen. So sei ein traditioneller Fließbandarbeiter gar nicht dafür geeignet. Qualitätsmanagement setze nämlich Mitarbeiter voraus, die bereits über eine gewisse Chancengleichheit verfügen und schon an Entscheidungsprozessen beteiligt sind.      

4.2. Kundenorientierung in der Praxis

Wie steht es mit der Kundenorientierung? Hierzu meldet Bernd Stauss allerlei Bedenken an. Auch dieses Prinzip sei heute zwar allgemein akzeptiert. Bei kritischer Durchsicht der Konzepte zeige sich aber, dass Kundenorientierung heute äußerst unterschiedlich interpretiert wird. Es fallen vor allem zwei Probleme auf:

• Kundenorientierung wird auf die Messung von Kundenerwartungen eingeengt und
• Marketingkonzepte finden zu wenig Berücksichtigung.
 
Bei Untersuchungen, wie die viel gepriesene „Kundenorientierung“ (KO) in Konzepten des Qualitätsmanagements verankert ist, ergibt sich ein schillerndes Bild:

- KO erscheint einerseits als Wettbewerbsstrategie nach dem Motto „nur der gewinnt, der sich optimal auf die Kundenbedürfnisse einstellt.“
- KO steht andererseits für ein unternehmenskulturelles Element nach dem Motto: „Alle Organisationsmitglieder haben Verantwortung für die Qualität zu übernehmen.
- KO wird außerdem schon bei Kanji & Asher als organisatorisches Prinzip betrachtet nach dem Motto: „Jeder Mitarbeiter ist auch Kunde, der wiederum mit anderen Kunden interagiert.“
- KO ist zudem ein Führungsprinzip, das besagt: „Die Führungskraft muss Vorbild sein für den Umgang mit Kunden“.
- KO gilt auch als Planungsprinzip, indem alle Rückmeldungen der Kunden für die weitere strategische Planung genutzt werden.
- Und schließlich fungiert KO als Steuerungsprinzip, aus dem sich Standards für die Lenkung von organisatorischen Prozessen ergeben.

Wie Bernd Stauss aber nun zeigt, wandelten sich QM-Konzepte im Laufe der Zeit unmerklich vom Primat der Kundenorientierung zu dem der Wirtschaftlichkeit. Das belegt der Autor an zwei Zertifizierungssystemen aus den USA und aus Europa:

• Bei dem 1988 in den USA entstandenen Malcolm Baldridge National Award (MBNQA) erhielt Kundenorientierung ursprünglich absolute Priorität. Im Jahr 2001 hat sich die Gewichtung der Kriterien aber deutlich verschoben. Heute steht der Preis für „Performance Excellence“, d.h. für Business Results. So fiel also KO hinter ökonomische Kategorien zurück.

• Noch deutlicher zeigt sich das bei der Europan Foundation for Quality Management (EFQM). Sie weist allerdings von Anbeginn eine Schwerpunktsetzung auf, die das amerikanische System erst heute aufweist. Von den neun Kategorien ist hier nämlich nur eine als „Kundenbezogenes Ergebnis“ dem Kunden gewidmet. 

In diesem Sinne war geradezu eine Annäherung an die bis dato relevante ISO 9000 Norm zu beobachten; denn hier war die Qualität ursprünglich fast bedeutungslos. Wie der Autor allerdings ausführt, kündigt sich in der Norm DIN ISO 9001 ein Verständniswandel an, indem dort die Kundenwünsche als Input eingehen sollen. Die Produkte und Dienstleistungen werden dann als Ergebnis der Leistungserstellung vom Kunden bewertet, man analysiert Informationen über Kundenzufriedenheit und wertet sie zur Verbesserung aus.  Neu ist hier auch die Forderung, die schon Kanji & Asher erhoben haben, dass die oberste Führung Kundenbedürfnisse in verwertbare Anforderungen umsetzen soll. Abschließend gibt der Autor noch zu bedenken, dass Kundenorientierung dort ihre Grenzen findet,

• wo ein Produkt durch Qualitätssteigerungen zu teuer wird,
• wo der Kunde nicht in der Lage ist, Aussagen über die Qualität zu artikulieren,
• wo sich Kunden im Hinblick auf ihr Qualitätsverständnis extrem unterscheiden.
• Außerdem handelt es sich bei Qualität um ein interaktives Phänomen: Firmen kreieren nämlich auch von sich aus, durch die Interaktionen mit Kunden neue Qualitätsstandards.

Und wie steht es schließlich mit der Prozessorientierung? Zu diesem Punkt zeigt Elisabeth Göbel, dass der Prozess in aktuellen Ansätzen des TQM, so auch beim EFQM-Modell, nach offizieller Lesart eine zentrale Rolle spielen sollte. Wie die Autorin aber darstellt, finden sich in aktuellen Ausführungen zur Umsetzung des Modells, bei der Bestimmung, Entstehung und Messung von Qualität, nur relativ vage Angaben zur Handhabung von Prozessen. So wird zum Beispiel nicht über die Möglichkeit reflektiert, die Prozesse mit den finanziellen Geschäftsergebnissen in Verbindung zu bringen. Die Sichtweisen sind zu Output-orientiert. Im Prinzip bleibt also auch die Bedeutung der Prozessorientierung heute weit hinter ihrem ursprünglich propagierten Stellenwert zurück.

Nach der Lektüre dieses Sammelbandes mit seiner aufklärerischen Intention fühlt man sich zwar ein wenig ratlos, was konkret zu tun ist. Man fühlt sich aber gut gefeit gegen eine allzu naive Euphorie gegenüber Projekten zum Qualitätsmanagement. Aus der Lektüre beider Bücher lautet mein Fazit: Qualitätskontrolle und Qualitätsverbesserung sind wichtige Ziele, bei der Durchführung sollte man aber ständig mögliche Fallstricke und Sackgassen beachten.

Zusammenfassung:

Dieser Diskurs befasst sich mit dem Sinn und den dysfunktionalen Nebeneffekten von Qualitätsmanagement. Anhand von zwei Büchern, einem älteren und einem soeben erschienenen, wird die Debatte in ihren historischen Verästelungen und in ihren aktuellen Ausgestaltungen verfolgt. Das Fazit der Autorin des Diskurses lautet: Qualitätsmanagement muss heute einen zentralen Stellenwert einnehmen, es sollte aber jeweils äußerst kritisch und selbstkritisch angewandt werden.

Summary:

This article deals with the idea and the dysfunctional effects of Quality Management. By means of two books, an older and a newer one, the author shows the Debate with its historical and its actual basis. In the end the author comes to the result: Quality Management is important, but you have to be very critical.

 
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