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ASTRID SCHREYOEGG
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Dr. Astrid Schreyögg
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Konzepte zu nicht-geplanten organisatorischen Mustern


In der modernen Organisationstheorie setzte sich die Auffassung immer umfassender durch, daß innerorganisatorische Situationen nicht nur durch planmäßige Variablen bestimmt sind (z.B. BOALMAN/DEAL 1984, TÜRK 1989). So finden wir heute eine ganze Reihe von Ansätzen, die auch nicht-planmäßige Phänomene zu strukturieren vermögen. In der einschlägigen Literatur werden allerdings auch diese Besonderheiten immer in Beziehung zu den formalen organisatorischen Mustern gesetzt.

Zur Analyse ungeplanter organisatorischer Erscheinungen der Ist-Situation eines organisatorischen Systems lassen sich derzeit folgende theoretische Grundmuster heranziehen:

- das Konzept der "informellen Struktur",
- das Konzept der "politischen Prozesse" und
- das "Organisationskultur"-Konzept.

Alle die in diesen Ansätzen beschriebenen Phänomene zeichnen sich nun nicht nur dadurch aus, daß sie "ungewollt" entstehen, sie lassen sich im Gegensatz zu den erstgenannten auch nicht so ohne weiteres geplant korrigieren.

2.1. Das Konzept der informellen Struktur

Einschlägige Autoren (ROETHLISBERGER/ DICKSON 1939; MILLER-FORM 1957 u.a.) unterscheiden zwischen einer "formalen Binnenstruktur, deren Hauptvariablen und Determinanten wir eben schon ausführlich dargestellt hatten und einer sogenannten "informellen Struktur".

2.1.1. Begriff und theoretisches Grundmuster

Die formale Struktur wird im allgemeinen als bewußt geplante Regulation zum Zwecke der Aufgabenerfüllung betrachtet. Die informelle dagegen entfaltet sich im Verständnis einschlägiger Autoren primär nach emotionalen Regungen der Mitarbeiter, nach ihren persönlichen Wünschen und Sympathie-gefühlen.

Sie läßt sich dann als "naturwüchsiges", gruppendynamisches Gebilde betrachten, das in jeder Organisation oder organisatorischen Einheit mit einer überschaubaren Mitgliedschaft entsteht. Es bilden sich in ihr spezifische Rollenmuster mit eigenen Kommunikations- und Autoritätsbeziehungen heraus sowie eigene Normen und Standards (FENGLER 1986).

Informelle Gruppen sind in größeren Organisationen netzartig miteinander verbunden, Man spricht dann von "informellen Organisationen".

2.1.2. Das Verhältnis zur formalen Struktur

Entstehung und Art einer informellen Struktur muß in unmittelbarer Beziehung zu der planmäßigen gesehen werden (LUHMANN 1964). So variiert die Wahrscheinlichkeit, daß sie sich deutlicher ausbildet, mit dem Ausmaß aller Regulative in einer Organisation. Sie tritt umso eher hervor, je geringer oder je massiver eine Organisation im Ganzen strukturiert ist.

So können wir in stark bürokratisierten Kliniken oder Unternehmungen regelmäßig dynamische informelle Systeme beobachten, die dann gewissermaßen im "Untergrund" dysfunktionale Überstrukturierungen, und die damit einhergehende Unbeweglichkeit der offiziellen Systembedingungen kompensatorisch mildern. Umgekehrt können wir aber auch beobachten, daß formal unterstrukturierte Einrichtungen, wie alternative Unternehmen oder alternative Sozialeinrichtungen expansive informelle Systeme entfalten. Ihre Funktion könnte man darin begründen, daß sie die wenig eindeutig geregelte Situation stabilisieren. Sie mildern dann nicht nur aufgabenbezogene Unsicherheiten, sondern auch durch organisatorische Unklarheit entstehende Angst der Organisationsmitglieder (PÜHL 1989).

Beispiel 15.: In einer psychychiatrischen Einrichtung mit anthroposophischer Trägerschaft war nach dem Ausscheiden eines sehr patrichalischen Leiters mit charismatischer Führungshaltung ein Leiter eingestallt worden, der nicht nur eine relativ unklare Haltung gegenüber den Mitarbeitern einnahm, sondern der sich auch wenig eindeutig zum dem anthroposophischen Konzept des Hauses stellte. Schon in den ersten Wochen entstand eine starke Beunruhigung im System, die sich z.B. durch eine deutlich erhöhte Selbstmordrate bei den Klienten äußerte. Im weiteren Verlauf entwickelte sich eine starke informelle Hierarchie, die sich nach der Verankerung in der anthroposophischen Konzeption formierte. Die Beunruhigung bei Klienten und Mitarbeitern milderte sich nun merklich.

Aus funktionalistisch soziologischer Sicht liegt die Bedeutung informeller Systeme also darin, dysfunktionale Erscheinungen, die aus formalen Vorgaben resultieren, im "Verborgenen" zu kompensieren.

Für Produktionsbetriebe wurde das kompensatorische Verhältnis zwischen formaler und informeller Struktur nicht nur als effektivitätsfördernd, sondern auch als menschlich besonders bekömmlich betrachtet (ROETHLIS-BERGER/DICKSON 1939). Die sogenannte Human-Relations-Schule, als frühe antibürokra-tische Bewegung, sah gerade in der Förde-rung informeller Gruppenbildung in Organi-sationen eine wichtige Möglichkeit humaner Organisationsgestaltung.

Übungsaufgabe 12.: Beschreiben Sie bitte die informelle Struktur ihrer Organisation. Untersuchen Sie, wessen Meinung den höchsten Stellenwert hat und mit wem am häufigsten das Gespräch gesucht wird. Welche Funktion hat die informelle Struktur in diesem System?

Sicher verschaffen sich auf diese Weise viele Organisationsmitglieder persönliche Entlastung bei zu starken oder auch zu wenig vorregulierten innerorganisatorischen Bedingungen. Durch die Existenz informeller Systeme mögen auch z.B. manche Patienten in bürokratie-ähnlichen Kliniken profitieren. Aus der heimlichen Improvisationsbereitschaft einer informellen Hierarchie von Ärzten und Pflegern resultiert oft sorgfältigere Pflege und menschlich angemessenere Betreuung.

Bei der Bewertung solcher Phänomene darf grundsätzlich nicht vergessen werden, daß es in organisatorischen Systemen auch immer um manifeste Machtverhältnisse zwischen Menschen geht. Ein informelles System läßt sich dann als "latente Struktur" begreifen, die im Gegensatz zur formalen Hierarchie Macht in illegitimer Weise ausübt (SELVINI-PALAZZOLI et al. 1981). Diese Einflußnahme bleibt oft tabuisiert, gibt Anlaß zu verdeckten Koalitionen innerhalb und zwischen verschiedenen formal-hierarchischen Ebenen und kann sich als konkurrierendes System entfalten.

Übungsaufgabe 13.: Haben Sie schon erlebt, daß ein informeller Führer einem formalen aus der "Patsche" geholfen hat? Wenn ja, beschreiben Sie bitte eine solche Situation mit allen Konsequenzen, die Sie wahrnehmen konnten.

2.1.3. Dysfunktionale Effekte

Wie sich aus dem Bisherigen schon andeutete, können dynamische informelle Hierarchien, also "latente Strukturen" ausgesprochen dysfunktional sein.

Beispiel 16.: In einem Produktionsbetrieb wurden die Anweisungen des Leiters der Produktionsabteilung ständig vom informellen Führer der Mitarbeiter konterkariert. Dadurch entstanden vielfältige Koordinationsprobleme mit entsprechenden Reibungsverlusten. Sie wirkten sich dermaßen lähmend aus, daß ein Unternehmensberater zur Veränderung hinzugezogen werden mußte.

Als problematisch können sich informelle Systeme auch in manchen sozialen Einrichtungen auswirken.

Beispiel 17.: In einer Fachklinik für Suchtkranke erlebten die Patienten ständig, daß die formalen Vorgaben der offiziellen Hierarchie, Klinik- und Gruppenleitung, durch eine informelle Hierarchie umgangen oder durchkreuzt wurde. Das hatte für den Heilungserfolg ausgesprochen dysfunktionale Konsequenzen. Die Patienten erlebten nämlich dabei dieselben verdeckten Kooperationsmuster in einem emotional intensiven Kontext, die ihre Problematik vorher im familialen Rahmen erzeugt und aufrecht erhalten hatte (MENUCHIN et al. 1978; SELVINI-PALAZZOLI et al. 1975; HALEY 1976 usw.). Die augenscheinlichsten Konsequenzen manifestierten sich in einer relativ hohen Rückfallquote.

Einen besonders hohen Status in der informellen Hierarchie erwerben oft Personen mit Stabsfunktion. Sie verfügen, als "graue Eminenzen" in vielen Fällen über abteilungsübergreifende Informationen, die den Vorgesetzten in der Linie kaum zugänglich sind. Sie bestimmen dann nicht selten auf eher indirekte Weise ganz entscheidende Prozesse in der Organisation mit oder dienen als Vertrauensperson für Organisationsmitglieder unterschiedlicher hierarchischer Ebenen. Nicht selten führt solche Situation aber auch zu Argwohn oder Feindschaft seitens der Linienvorgesetzten.

Solche Konstellationen können zu Situationen führen, wo ein Teil des Systems von einem anderen vollständig dominiert wird.

Beispiel 18.: In einer Universitätsklinik, deren Ärzte allesamt mit ihrer "Karrierepflege" beschäftigt waren und laufend an besonders "schweren Fällen" ihre empirischen Untersuchungen durchzuführen suchten, herrschte ständiger Mangel an den "richtigen" Patienten. Ein Oberarzt, der aus verschiedenen Gründen nicht mehr Karriere machen konnte, verschaffte sich nun als "Stabsmensch" einen informellen Statusgewinn dadurch, daß er per Hubschrauber und mit vielen Notfallwagen genau solche Patienten aus der Umgebung "einsammelte", die für die "Karriereärzte" notwendig waren. Sie äußerten ihre Dankbarkeit so, daß sie ihn schalten und walten ließen. Problematisch war aber diese Entwicklung für die Pfleger, denn nun war die Intensivstation ständig überbelegt, was zu ihrer völligen Überlastung der führte. Trotz laufender Interventionen des Pflegedienstleiters beim Chefarzt, der die meiste Zeit des Jahres auf Vortragsreisen verbrachte, ließ sich die Situation der Pfleger nicht ändern. Sie reagierten zu großen Teilen mit Somatisierungen bzw. manifesten Erkrankungen.

Übungsaufgabe 14.: Konnten Sie in der Organisation, in der Sie am meisten tätig sind, auch schon beobachten, welchen Einfluß die Stäbe haben? Versuchen Sie zu ermitteln, ob es sich dabei um legitime oder illegitime Formen des Einflusses handelt. Haben Sie den Eindruck, daß dieser Einfluß konstruktive oder destruktive Auswirkungen auf das System hat?

Auch Teamsupervisoren erwerben letztlich immer Einblick in Zusammenhänge, die übergeordneten Instanzen, die an der Supervision nicht teilnehmen, gar nicht zugänglich werden. Sie geraten auf die eine oder andere Weise immer in eine informelle Führungsposition. Bei vorgesetzten Instanzen bestehen deshalb oft Resentiments gegenüber teamsupervisorischen Aktivitäten. Sie sind in solchen Fällen gerechtfertigt, in denen sich der Supervisor als "besserer" Vorgesetzter aufbaut und somit verdeckt mit der formalen Autorität in Konkurrenz tritt.

Auf diese Weise verkompliziert sich gerade die Arbeit organisationsinterner Supervisoren. Sie verfügen immer über eine Fülle von Informationen, die den formalen Vorgesetzten kaum je zugänglich werden. Und sie geraten dadurch oftmals in eine führende informelle Position. Da ihnen eine allgemeine "Schweigepflicht" auch verbietet, Vorgesetzte über die jeweiligen Ereignisse in Kenntnis zu setzen, befürchten diese Vorgesetzten oftmals, daß die Supervisoren ihre informelle Position gegen sie verwenden.

2.1.4. Bewertung des Ansatzes

Der Ansatz läßt sich im Hinblick auf Gestaltungsempfehlungen und als Analysemuster beurteilen, und dabei wiederum in instrumenteller und in  antropologischer Hinsicht.

(1) In instrumenteller Hinsicht

Bei der Veränderung von Organisationen hat, wie schon erwähnt, die Förderung informeller Systeme bereits früh eine Rolle gespielt. ROETHLISBERGER/DICKSON (1939) konnten zeigen, daß auf diese Weise die Effizienz von Betrieben, aber auch die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter erhöht und ihre Fluktuation gesenkt werden konnte.

Analysen des informellen Systems sind in der Supervision häufig unverzichtbar, wenn es um die Auseinandersetzung mit spezifischen, "geheimnivollen" Kommunikationswegen, unaufgedeckten Koalitionen usw. geht.

(2) In anthropologischer Hinsicht

Wenn informelle Systeme allerdings aus rein pragmatischen Gründen gefördert werden, besteht Gefahr, daß Menschen wieder nur auf ihre Funktion reduziert erscheinen.

Trotzdem läßt sich sagen, daß es zum Wohlbefinden von Menschen beiträgt, wenn sie auch an ihrem Arbeitsplatz persönliche und damit emotionale Beziehungen pflegen können.

Die gezielte Förderung informeller Beziehungen erfolgt aber idealerweise so, daß ein offener Kommunikationsaustausch zwischen dem formalen und informellen System möglich ist.

(2) In anthropologischer Hinsicht

Unter anthropologischen Gesichtspunkten gehen diese Ansätze wie alle gruppendynamischen Konzepte von der Annahme aus, daß Menschen über ihre rational bestimmten Handlungsvollzüge hinaus auch auf emotionale Weise in Beziehung treten wollen. Insofern entsprechen sie auch unseren meta-modelltheoretischen Annahmen.

Als problematisch erweisen sie sich aber insofern, als sie anders als formale Strukturmodelle zwar nicht auf dem Hintergrund einer Maschinen-, sondern im Prinzip einer Organismusmetapher von der Determiniertheit des Menschen durch soziale Systeme ausgehen. Sie unterstellen dann letztlich, daß jeder Mensch durch seine Bezugsgruppe "naturhaft" zu einer irgendwie gearteten Rollenübernahme" veranlaßt wird. Auch in diesem Ansatz wird nämlich die individuelle Handlungsfreiheit des einzelnen Menschen nicht miterfaßt, so daß auch sie nur ausschnitthafte Analysen organisatorischer Zusammenhänge erbringen.

2.2. Das Konzept der politischen Prozesse

Im Verständnis mancher Organisationstheoretiker ist die aktuelle Situation eines organisatorischen Gebildes vorrangig durch "interesse-geleitete Auseinandersetzungen" zwischen den Organisationsmitgliedern (EHRENSPERGER 1985), d.h. durch "politische Prozesse" bestimmt.

2.2.1. Begriff und theoretisches Grundmuster

Als zentralen Inhalt innerorganisatorischer Interessenkonflikte begreifen einschlägige Autoren das stets knappe Ressourcen-System einer Organisation. Als organisationsinterne Ressourcen sind zum einen die einer Person oder Abteilung zugeteilten finanziellen Mittel zu bezeichnen, zum anderen aber auch die nicht-monitären Mittel, wie z.B. Zugang zu wichtigen Informationen, Aufstiegsmöglichkeiten, die Zahl unterstellter Mitarbeiter, das Ausmaß der Verantwortung usw. (vgl. SCHREYÖGG, G. 1990).

Den groben Rahmen für die Vergabe dieser Ressourcen bildet zwar die formale Organisationsstruktur. Es finden sich aber auch in der formalsten Organisation darüber hinaus Entscheidungsspielräume, die für ihre konkrete Verteilung genutzt werden können. Die konkrete Ressourcen-Verteilung führt dann nach Auffassung einschlägiger Autoren zu Konflikten zwischen Organisationsmitgliedern.

Zur Durchsetzung ihrer jeweiligen Interessen, d.h. zur Durchsetzung eigener Zugriffsmöglichkeiten auf die Ressourcen benötigen Organisationsmitglieder dann Machtmittel, die sie gegen andere Organisationsmitglieder einsetzen. Sie müssen sich Gehör verschaffen und ihren eigenen Anliegen Nachdruck verleihen, sie bilden Koalitionen, entwickeln komplizierte Aushandlungsstrategien, Kompromisse und Taktiken.

Solche Vorgänge werden als "politische Prozesse" bezeichnet (ALLISON 1976). Es kommt dabei zu "Parteibildungen", in deren Verlauf jede gegnerische Partei der anderen die Legitimität abspricht und für sich allein beansprucht.

Die "Gewinnchancen" einer Partei bestimmen sich einerseits nach der formalen Machtposition, nach der Informationsmacht usw. der Koalitionspartner- und nach Persönlichkeitsfaktoren.

Das zentrale Denkmuster dieses auch als "Bürokratie-Spiel" bezeichneten Ansatzes (ebenda) basiert also auf der Prämisse, daß strukturelle und personale Bedingungen in jeder Organisation ein mehr oder weniger intensives Netz von kämpferischen Interaktionen erzeugen.

Als Mitspieler kommen in Frage organisationsinterne Stelleninhaber, die über Entscheidungsbefugnisse verfügen, die also entweder qua Linienfunktion Entscheidungen zu treffen haben, oder die in Stäben Entscheidungen vorbereiten. Darüber hinaus können in den "Spielprozeß" auch organisationsexterne Personen, wie Vertreter von Interessenverbänden, Trägervertreter usw. miteinbezogen sein (SCHREYÖGG, G. 1990).

2.2.2. Das Verhältnis zur formalen Struktur

Da politische Prozesse immer als Ergebnis von strukturellen und personalen Determinanten zu werten sind, begegnen wir voraussichtlich dort den turbulentesten politischen Prozessen, wo Ressourcen knapp, vielfältige Entscheidungsräume zu füllen sind - und sich viele spielbereite Persönlichkeiten einfinden.

Beispiel 19.: So lassen sich in sozialen Einrichtungen, die meistens nur wenig Aufstiegsmöglilchkeiten für Mitarbeiter bieten, in der Regel "heiße Kämpfe" um Beförderungsstellen beobachten. Wenn etwa in der Bewährungshilfe die Position eines "leitenden Sozialarbeiters" besetzt werden soll, entwickeln sich schon im Vorfeld allerlei untergründige Parteibildungen für oder gegen Personen, von denen man annimmt, daß sie aus Sicht übergeordneter Instanzen für die Stelle infragekommen.

Und uns begegnen in Einrichtungen, die qua Organisationsziel vielfältige Entscheidungsräume selbst zu füllen haben, wie etwa Suchtkrankenkliniken, regelmäßig turbulente politische Prozesse um die "richtige" Behandlungsstrategie (SCHREYÖGG 1990 c).

Übungsaufgabe 15.: Haben Sie schon mal Kämpfe um Konzepte erlebt? Um welche Konzepte ging es da, wer hat welchen Ansatz vertreten, wie wurde der jeweilige Ansatz durchzusetzen versucht, welche Mitspieler haben Sie in Erinnerung. Fertigen Sie bitte eine "politische Analyse" von diesem Vorfall an und diskutieren Sie diese in Ihrer Lerngruppe.

2.2.3. Dysfunktionale Effekte

Turbulente politische Prozesse schwächen im allgemeinen nicht nur das Wohlbefinden der Mitarbeiter und führen zu unsinnigem Energieverschleiß, sie erzeugen meistens auch dysfunktionale Effekte im Hinblick auf die Aufgabenerfüllung.

Insbesondere in stationären sozialen Einrichtungen, in denen das Mitarbeitersystem mit einem Patientensystem tagtäglich konfrontiert ist, werden oft auch die Klienten in die Prozesse miteinbezogen. Sie können sogar als Koalitionspartner "heiß umworben" werden. Wie im Zusammenhang mit informellen Strukturen schon angesprochen, stellen solche Konstellationen den Behandlungserfolg meistens in Frage.

Beispiel 20.: In einer psychosomatischen Klinik tobte laufend ein Kampf um das "richtige Therapiekonzept", mit dem in diesen Einrichtungen immer der entscheidende Einfluß auf das Gesamtsystem und seine Behandlungsstrategien einhergeht. Der Chefarzt, ein wenig dynamischer, netter älterer Herr vergrub sich gerne in sein Zimmer, "um die neueste Literatur zu lesen." Er selbst vertrat einen gemäßigten psychoanalytischen Ansatz. In seiner Abwesenheit herrschte ein Oberarzt, der gerade seine Lehranalyse an einem eher traditionell orientierten psychoanalytischen Institut absolvierte. Bei Visiten usw. pflegte er mit großspurigen Gesten die Patienten als "ödipal gestört", "hysterisch", "psychotisch" usw. zu apostrophieren. Zwei Stationärzte, ein Mann und eine Frau, die gerade eine familien-therapeutische Ausbildung absolvierten, empörten sich laufend, zunächst nur hinter seinem Rücken über diese "blöde, altmodische Diagnostik". Sie suchten nun bei den übrigen Mitarbeitern, den Psychologen, Sozialarbeitern und Pflegern für ihre Sichtweise zu werben. Das führte zu einer kompletten Spaltung im Gesamtsystem. Der Oberarzt erlitt einen deutlichen Autoritätsverlust, der ihn nur noch lautstärker seine Diagnosen verkünden ließ. Der Chefarzt mischte sich in das Geschehen nicht ein. Jetzt griff der Konflikt auf die Patienten über, d.h. ein Teil der Mitarbeiter wiegelte die gebildeteren unter den Patienten gegen den Oberarzt und seine Diagnosen auf. Im Gegenzug versuchte nun der Oberarzt besonders der Stationsärztin "am Zeuge zu flicken", indem er ihr allerlei Lappalien vorwarf und sie sogar offiziell abmahnte. Sie revanchierte sich mit einem Arbeitsgerichtsprozeß. Ihr Stationsarzt-Kollege hielt im regionalen Umfeld eine Reihe von Vorträgen, wo er die konservative Haltung von "Psychoanalytikern" geißelte. Die Eskalation in der Klinik zog nun immer weitere Kreise, so daß der Oberarzt zum Schluß völlig entnervt eine andere Stelle in einer anderen Stadt antrat.

2.2.4. Bewertung des Ansatzes

Dieser Ansatz kann nicht als Grundlage zur organisatorischen Gestaltung, wohl aber als Analysemuster verwendet werden. Wenn wir ihn als theoretisches Muster bewerten, bietet sich wieder eine Differenzierung nach seinem instrumentellen und anthropologischen Wert an.

(1) In instrumenteller Hinsicht

Unter pragmatischen Gesichtspunkten lassen sich mit Hilfe dieses Ansatzes eine Reihe konfliktärer Erscheinungen in Organisationen gut erfassen. Supervisorische Diagnostik auf dem Hintergrund dieses Konzeptes untersucht dann, welche Personen zu welcher Partei gehören, welche Interessen im einzelnen umkämpft sind, welche Strategien Verwendung finden und wie hoch die Chance für eine Partei ist, den Kampf zu gewinnen.

Solche Analysemuster lassen sich aber nur schwer mit den Betroffenen selbst verhandeln.

Wenn ein Supervisor im Verlauf von Teamsupervisionen Organisationsanalysen auf dem Hintergrund dieses Ansatzes vorzunehmen sucht, wird er voraussichtlich umfassenden Widerstand bei den Organisationsmitgliedern mobilisieren. Welches Organisationsmitglied möchte sich schon als machtorientierter, strategischer Akteur definiert sehen. Es besteht sogar die Gefahr, daß im Verlauf solcher Analysen das organisationsinterne Spiel fortgesetzt wird und der Supervisor in die Kampfspiele mit verstrickt wird.

Organisationsinterne Supervisoren, die aus der Perspektive dieses Ansatzes immer in der einen oder anderen Weise in die Spielaktionen mitverstrickt sein können, kommen für solche Art von Auseinandersetzungen kaum in Frage. Ja, allein über Dialoge solchen Inhalts geraten sie oft schon ins Zentrum der "Kampf-Spiele".

Wenn eine organisatorische Einheit umfassender in politische Prozesse verstrickt ist, wird sie auf die eine oder andere Weise auch den "externen" Supervisor zu "vereinnahmen" suchen. Wenn er sich unreflektiert einläßt, oder gar auf die Seite der "Verlierer" geraten ist, gefährdet das nicht nur den Erfolg seiner Arbeit, sondern die Supervision überhaupt.

Beispiel 21.: Eine Gruppe von Unternehmensberatern fragte um Supervision an. Schon bei der ersten Sitzung stellte sich heraus, daß das System in zwei Parteien zerfiel, von denen die eine "die große Kohle" machen wollte, die andere dagegen sich spezialisiert hatte, Humanisierungsmodelle zu implantieren. Der Supervisor, der einige Schriften zur menschengerechten Gestaltung von Arbeit publiziert hatte, war auch von genau der Gruppierung angesprochen worden, die Humanisierungsideen vertrat und im System momentan nicht dominierte. Es stellte sich nach einigen Sitzungen heraus, daß alle Bemühungen des Supervisors um De-eskalation am Verdacht der pragmatisch orientierten Gruppe scheiterten. Die Humanisierer versuchten auch tatsächlich, sich über eine Koaliation mit dem Supervisor einen "Platzvorteil" zu verschaffen.

(2) In ethischer Hinsicht

Wenn wir die impliziten anthropologischen Positionen dieses Ansatzes betrachten, müssen wir ihn äußerst kritisch beurteilen.

Im Prinzip basiert das gesamte Konzept auf der Annahme, daß einzelne Menschen unter entsprechenden strukturellen Bedingungen vorrangig egozentrisch und macht-orientiert handeln. Das implizite anthropologische Konzept basiert also auf einem negativistischen Menschenmodell, wie es unseren metamodell-theoretischen Setzungen in keiner Weise entspricht.

Die Verwendung dieses Ansatzes birgt also, abgesehen von pragmatischen Problemen, die Gefahr, daß Menschen oder Menschengruppen negativistisch verzerrt erscheinen.

2.3. Das Organisationskultur-Konzept

Seit Anfang der 80-er Jahre taucht in der einschlägigen Literatur immer häufiger der Begriff der "Unternehmens"- oder "Organi-sationskultur" auf. Wie die Ansätze zur Lean Organization ist auch dieses Konzept ursprünglich durch die Konkurrenz zu japanischen Unternehmen motiviert. Auf der Suche nach dem entscheidenden Erfolgsfaktor japanischer Firmen meinten etliche Autoren (OUCHI 1981, PASCAL/ATHOS 1981 u.a.) diesen in kollektiven Mustern eines organisatorischen Systems gefunden zu haben. Unter den Ansätzen zur Strukturierung nicht-formaler Muster stellt dieses Konzept sicher das heute am meisten verwendete dar.

2.3.1. Begriff und theoretisches Grundmuster

Im Europa wirkte der Begriff "Kultur" in Verbindung mit "Unternehmen" oder "Organi-sationen" zunächst befremdlich, weil man hier kulturelle und ökonimische Phänomene als sehr unterschiedlichen Lebenswelten zugehörig betrachtete. Im anglo-amerikanischen Sprachraum dagegen wird "culture" als Gegensatz von "nature" betrachtet. Hiernach bezeichnet "culture" ein von Menschen erschaffenes Phänomen, das über einen gewissen Zeitraum von mehreren Individuen als kollektives Sinnsystem entwickelt und aufrecht erhalten wird (KLUCKHOHN/STRODTBECK 1961). Der Begriff "organizational culture" wurde auch oft in Verbindung mit Begriffen wie "corporate philosophie" oder "corporate identity" verwendet (MITTMANN 1990; DÜLFER 1991 u.a.)

Die in diesem Zusammenhang entwickelten Ansätze begreifen, im Stile kulturanthropologischer Sichtweisen, jede Organisation als eine "spezifische Miniaturgesellschaft" (SCHREYÖGG, G. 1990).

Im Verständnis phänomenologischer Soziologie (BERGER/LUCKMANN 1966, COENEN 1985) ist dann jedes Unternehmen, jede Klinik usw. ein soziales System, das eine je eigene Realität "kreiert". Über tagtägliche Interaktionen bilden sich spezifische Deutungs- und Handlungsmuster bei den Organisations-Mitgliedern heraus. Sie stellen kollektive kognitive Orientierungsmuster das. Im Verlauf solcher Prozesse entfaltet sich ein von allen geteiltes, eben ein kulturelles Gesamtsystem.

Zur Differenzierung des zunächst nur schwer faßbaren Phänomens Organisationskultur wurden

- generelle, aus der Kulturanthropologie entlehnte Kategorien verwendet, die den Aufbau einer Organisation beschreiben. Außerdem wurden Kulturen
 
- nach qualitativen Merkmalen differenziert.

(1) Der Aufbau einer Kultur

SCHEIN (1984) präzisiert das zunächst diffus erscheinende Phänomen "Organisations-Kultur" nach drei Gesichtspunkten. Sie reichen von schwer erschließbaren, d.h. nur interpretativ zu erfassenden bis zu sichtbaren Merkmalen.

a. Er postuliert, daß sich in jedem organisatorischen System sogenannte Basisannahmen, d.h. bestimmte Weltbilder und anthropologische Prämissen bilden. SCHEIN (1984, 1985) unterscheidet hierbei

- Annahmen über die Organisationsumwelt,
- generelle Wahrheitsvorstellungen der Organisationsmitglieder,
- Annahmen über die Natur des Menschen,
- übermenschliches Handeln und
- über menschliche Interaktionen.

Die Basisannahmen sind für einen Beobachter nur indirekt und auch schwer erschließbar.

b. Sie bilden den Hintergrund für Wertvorstellungen und Verhaltensstandards der Organisationsmitglieder. Sie beinhalten Ge- und Verbote, an denen sich jedes Organisationsmitglied in der einen oder anderen Weise orientiert. Auch diese Gruppe von Mustern manifestiert sich in einer Weise, die für externe Beobachter nur unter Mühe zu erfassen ist. Sie sind meistens nur durch gezielte Interviews zu erschießen (SCHEIN 1985).

c. Verhaltensstandards und Wertorientierungen schlagen sich dann in einem Symbolsystem nieder, das in beobachtbaren Interaktionen und Verhaltensweisen manifestiert ist. Das sind bestimmte Sprachformen, Rituale bei der Begrüßung, unausgesprochene Kleidervorschriften, Raumgestaltung usw., aber auch Mythen, Geschichten und Legenden, die unter den Mitarbeitern kursieren. Erst diese Aspekte sind einer direkten Beobachtung zugänglich.

Die auf den Basisannahmen aufruhenden zentralen Wertvorstellungen führen im Laufe der Zeit als sogenannter Kulturkern (SACKMANN 1983) zu konzeptionellen Festschreibungen, manifesten Standardisierungen usw. Das Symbolsystem dient als "unterstützendes Netzwerk" (ebenda, S. 395). Dies stabilisiert über Sprachstile, Rituale, Mythen usw. den Kulturkern.

Beispiel 22.: Der Vergleich von Weihnachtsfeiern in zwei Unternehmen:

(1) In einem Familienunternehmen mit 20 Mitarbeitern stellte die Weihnachtsfeier immer ein Ereignis dar, das die Frau des Unternehmers mit ihren drei Töchtern sorgfältig vorbereitete. Während die beiden leitenden Angestellten im Arbeitszimmer des Chefs noch auf den gelungenen Jahresabschluß mit einem Glas Sekt anstießen, hatten die Frauen schon Tische, die von einem Partyservice in der Eingangshalle des Hauses aufgestellt worden waren, geschmückt. Als um 12 Uhr mittags alle Arbeiter aus der Produktion und die Verwaltungsanstellten von ihrem Arbeitsplatz in die Halle kamen, fanden sie eine lange mit Zweigen und Kerzen geschmückte Kaffeetafel vor, auf der eine Vielzahl von Kuchen und Plätzchen sorgfältig ausgelegt worden waren.

(2) In einer Wohnbaugesellschaft, die mehr als 300 Mitarbeiter umfaßte, war es Usus, die Weihnachtsfeier in einem Tagungshaus in einer 50 km weit entfernten Stadt zu feiern. Die Mitarbeiter trafen in der Regel schon gegen 17 Uhr ein, um bei der Verteilung der Zimmer ein möglichst "gutes" Zimmer zu ergattern, womit sie meistens ein Einzelzimmer meinten. Um 19 Uhr trafen alle mit Anzug und Abendkleid aus ihren Zimmern im großen Speisesaal ein. Nun startete die Feier. Sie begann mit einer Rede des Vorsitzenden, danach hielt noch der Betriebsrat eine Ansprache. Nun wurde ein kräftiges Essen mit drei Gängen serviert, zu dem die meisten Bier und Wein zu sich nahmen. Um 22 Uhr hatten etliche schon eine Vielzahl von alkoholischen Getränken zu sich genommen, so daß der Lärmpegel merklich erhöht war. Um 24 Uhr verschwanden die ersten verschämt auf die Zimmer, meistens ein Mann und eine Frau. Die übrigen, am Ende nur noch 10, lagen nun unter den Tischen. Das wichtigste an der Weihnachtsfeier waren aber die Tage danach, wo man sich in allen Abteilungen ausführlich austauschte, was man alles gesehen und gehört hatte.

Die besondere Art einer Kultur bestimmt sich nach ihren Gründern, nach ihrer Gründungsgeschichte, nach den Organisationszielen, nach dem Umfeld, nach der Branchenspezifität usw. (vgl. PETERS/ WATERMAN 1982).

(2) Qualitative Differenzierungsmerkmale

Bei der qualitativen Differenzierung steht die Polarität "stark/schwach" im Vordergrund. Die Kulturdebatte war nämlich anfangs von der Idee geprägt, daß Organisationen besonders erfolgreich sind, wenn sie starke Kulturen entwickeln (z.B. PETERS/WATERMAN 1982). Zur Beurteilung, ob eine Kultur stark oder schwach ist, lassen sich Kriterien heranziehen, die SATHE (1983) mit Phänomenen von "Prägnanz", "Verbreitungsgrad" und Verankerungstiefe zu fassen sucht.

a. "Prägnanz" bezeichnet, wie klar die Orientierungsmuster und Werthaltungen einer Kultur sind, wie konsistent versus inkonsistent sich ihre Standards und Symbolsysteme entwickelt haben. Hier stehen Fragen im Vordergrund, ob viel oder wenig Konfusion darüber herrscht, welchen Orientierungsmustern aktuell gefolgt werden soll. Je prägnanter eine Kultur ist, desto höhere Begeisterungskraft weist sie bei den Organisationsmitgliedern auf.

b. Mit dem "Verbreitungsgrad" meint SATHE das Ausmaß, in dem die Mitarbeiterschaft die Kultur teilt. Mit der Bildung von Subkulturen wäre ein geringer Verbreitungsgrad bezeichnet. Somit ist Homogenität kultureller Muster Voraussetzung für einen hohen Verbreitungsgrad.

c. "Verankerungstiefe" bezeichnet bei SATHE
den Umstand, wie tief die Muster von den Organisationsmitgliedern internalisiert werden. Wenn sie tief verankert sind, weisen sie auch höhere Persistenz auf, d.h. sie existieren dann in dem jeweiligen Sozialsystem über einen längeren Zeitraum.

Entsprechend diesem Klassifikationssystem könnte man eine Kultur als stark bezeichnen, wenn sie über hohe Prägnanz mit hoher Begeisterungskraft verfügt, hohe Homogenität aufweist und bei den Organisationsmitgliedern tief verankert ist.

Schwache Kulturen wären demgegenüber solche, die nur wenig Prägnenz aufweisen und eine geringe Homogenität mit einem geringen Verbreitungsgrad erkennen lassen, und die auch nur oberflächlich verankert sind.

Als positive Effekte starker Kulturen sind zu nennen, daß sie klare Handlungsorientierung geben, daß sie ein effizientes Kommunikationsnetz darstellen, daß sie rasche Informationsverarbeitung und Entscheidungsfindung begünstigen, daß sie einen geringen Grad an Kontrollen notwendig machen, daß Motivation und Loyalität der Mitarbeiter hoch sind und daß die Organisation insgesamt über hohe Stabilität und Zuverlässigkeit verfügt.

Diesen Vorteilen stehen gravierende Nachteile gegenüber: starke Organisationskulturen weisen eine Tendenz zur Abschließung gegenüber der Umwelt auf. In ihnen wird die Entwicklung neuer Orientierungsmuster häufig blockiert. Sie sind auf traditionelle Erfolgskonzepte fixiert. Sie nehmen meistens auch unangemessene Vereinfachungen von Umweltkomplexität vor. Sie entwickeln oft kollektive Vermeidungshaltungen, die als genereller Mangel an Flexibilität, bzw. organisatorischer Lernfähigkeit verstanden werden muß (SHRIVASTAVA 1985) oder die gar als "neurotisch" (MERRY/BROWN 1987) zu bezeichnen ist. So ist bei Systemen mit starken Kulturen immer fraglich, ob sie sich als ausreichend flexibel erweisen, wenn durch veränderte Umweltbedingungen neue Handlungsorientierungen entwickelt werden müßten, um den Bestand eines Systems zu erhalten (BRODY 1993).

Übungsaufgabe 16.: Versuchen Sie bitte anhand der Kriterien von SATHE zu ermitteln, ob Sie selbst einer starken oder einer schwachen Kultur angehören.

Im Gegensatz zu ursprünglichen Auffassungen, die von der Homogenität einer Kultur in Organisationen ausgingen (PETERS/ WATERMAN 1982), wird in den letzten Jahren postuliert, daß sich vielfach zwei oder mehr kulturelle Muster eruieren lassen (GREGORY 1983). Sie definieren sich im allgemeinen nach der je spezifischen Aufgabenstellung von Abteilungen und ihrer Interaktion mit der Umwelt.

Übungsaufgabe 17.: Versuchen Sie zwei unterschiedliche Subkulturen der Organisation, mit der Sie am häufigsten in Beziehung sind, zu ermitteln. Beschreiben Sie dabei zuerst hervorstechende Aspekte des Symbolsystems, schließen Sie dann auf die Normen und Standards und versuchen Sie zuletzt das jeweilige Weltbild der Subkulturen zu ermitteln.

2.3.2. Das Verhältnis zur formalen Struktur

Auf dem Hintergrund dieses Ansatzes erscheinen formale organisatorische Strukturvariable, wie die Arbeitsteilung, nur noch als Ausdruck bestimmter kultureller Muster. Ihre funktionale und planmäßige Bedeutung wird durch das Organisationskulturkonzept im Prinzip ad absurdum geführt.

2.3.3. Dysfunktionale Effekte

Wie wir soeben gesehen haben, muß die Annahme von PETERS/WATERMAN (1982), daß Organisationen mit starken, d.h. ausgeprägten und homogenen Kulturen, besonders effektiv sind, heute deutlich relativiert werden (SCHREYÖGG, G. 1989).

Organisationen, die sehr homogene und prägnante Kulturen entfaltet haben, erweisen sich bei veränderten Umweltbedingungen oder in anderen Fällen, in denen organisatorische Veränderungen notwendig sind, als äußerst unbeweglich.

Beispiel 23.: So zeigt sich etwa bei manchen stationären Suchtkrankeneinrichtungen, daß sie zu starr sind, sich auf veränderte Bedingungen einzustellen. Besonders diejenigen von ihnen, die an Selbsthilfeansätzen orientierte Kulturen entwickelt haben, die mit vielen Exusern operieren und strikt an Begegnungskonzepten ausgerichtet sind, konnten sich nur schwer auf die neuerlich von den Rentenversicherungen geforderten professionellen Muster einstellen. Einige von ihnen wurden deshalb nicht mehr belegt und mußten schließen.

Viele kulturbedingte Komplikationen begegnen uns vor allem in Einrichtungen, die zwei oder mehr starke Subkulturen  aufweisen.

Beispiel 24.: So finden wir in kindertherapeutischen Kliniken regelhaft zwei kulturelle Muster: eines der Psychotherapeuten und eines, das vom sozialpädagogischen Mitarbeiterstab repräsentiert wird. Diese beiden kulturellen Systeme geraten gerade dann in Konfrontation, wenn es um Sanktionen geht. Die "Therapeutenabteilung" begünstigt immer eher die Regression der Kinder, während das sozialpädagogische Fachpersonal meistens mehr strukturierende Intentionen vertritt. Nicht selten bilden dann divergierende Kulturen den Ausgangspunkt für politische Prozesse in der Gesamtorganisation.

2.3.4. Bewertung des Ansatzes

Der Ansatz ist für die Supervision

- als Analysemuster und als
- als organisatorische Gestaltungsgrundlage von größter Bedeutung, weshalb er hier auch ausführlicher als die anderen Ansätze verhandelt wurde.

Dabei sind wieder instrumentelle und anthropologische Aspekte relevant.

Da es sich bei Organisationskulturen um gewachsene Muster kollektiver Sozialsysteme handelt, läßt sich eine alte Kultur nicht planmäßig zugunsten einer neuen etablieren.

Organisationskulturen sind allenfalls über umfassende Dialoge mit den Kulturträgern selbst langsam zu modifizieren (SCHEIN 1985). In einem systemtheoretischen Verständnis (WILLKE 1990) unterliegt nämlich jedes Sinnsystem, wenn es von den Betreffenden selbst reflektiert wird, schon automatisch einer Modifikation.

(1) In instrumenteller Hinsicht

In einem instrumentellen Verständnis ist das Organisationskulturkonzept ganz ausgezeichnet geeignet, kollektive Sinnsysteme von Organisationen mit ihren jeweiligen dysfunktionalen Effekten zu erfassen.

Supervisorische Diagnostik auf dem Hintergrund dieses Ansatzes fragt nach den Basisannahmen, den Normen und Standards sowie dem Symbolsystem. Sie fragt auch nach den Protagonisten der Kultur und wie diese die kulturellen Besonderheiten zu wahren suchen.

Da gerade Organisationskulturen nur interpretativ erschließbare Phänomene darstellen, besteht besonders bei der Verwendung von organisationsanalytischen Mustern dieses Ansatzes das Problem der Subjektivität des Analysierenden. Im Verständnis der Phänomenologie verfügt ja auch der Supervisor über spezifische, lebensweltlich entwickelte kognitive Muster, auf deren Hintergrund er eine Organisationskultur strukturiert. Gerade hier kommt dem Dialog zwischen Supervisor und Supervisand eine ganz besondere Bedeutung zu, weil es darum geht, die gegenseitigen Wahrnehmungsweisen im Dialog abzuklären.

Aus der Perspektive dieses Ansatzes erhält die "Feldkompetenz" des Supervisors eine weit über das Rationale hinausgehende Bedeutung. Seine Qualifikation als Kommunikator definiert sich insbesondere dadurch, daß er die Bedeutung der sprachlichen und nicht-sprachlichen Äußerungen seiner Supervisanden und die seiner Wirkung auf sie spontan erfassen kann. Wenn er mit der Kultur von Supervisanden ad originem vertraut ist, kann ihm umfassende Verständigung über alle inhaltlichen und situativen Phänomene leichter gelingen.

Genau das kann sich aber auch als Nachteil von Supervision erweisen. Wenn das so selbstverständlich Erscheinende von ihm nie hinterfragt oder in Zweifel gezogen wird, gewinnen auch die Supervisanden keine neuen Perspektiven. So sind auch organisationsinterne Supervisoren häufig so stark in die spezifische Binnenkultur eingebunden, daß sie die Gewißheiten der Supervisanden nicht mehr hinterfragen. Sie "Systemblindheit" des Supervisors bezeichnet dann einen Zustand, bei dem er so von einer Kultur infiltiert ist, daß ihm eine exzentrische Position kaum mehr möglich ist.

(2) In anthropologischer Hinsicht

Dieser Ansatz korrespondiert mit dem in der Einführung skizzierten Meta-Modell insofern, als menschliches Sein aus einer ganzheitlichen und sozial-bedingten Perspektive erfaßt wird.

Als problematisch erweist sich aber der Ansatz insofern, als er ein rein deterministisches Modell vom Menschen unterlegt. Individuelle, und vor allem selbst-reflexive Möglichkeiten sind von ihm implizit negiert. Bei einseitiger und unreflektierter Verwendung dieses Konzeptes erscheint der Mensch dann nur als "Herdentier" in seiner beruflichen Sozialwelt.


Literaturhinweise

Literatur zu informellen Konzepten in der Supervision und in sozialen Einrichtungen

Schreyögg, A., Supervision - ein integratives Modell, Lehrbuch zu Theorie und Praxis, (2. Aufl.) Paderborn 1992

Allgemeine Literatur zu informellen organisatorischen Mustern

Steinmann, H., Schreyögg, G., Management, (3.Auflage), Wiesbaden 1993

Türk, K., Neuere Entwicklungen in der Organisationsforschung - ein Trendreport, Stuttgart 1989

Literatur zur informellen Struktur

Miller, D.C., Form, W.H., Unternehmung, Betrieb und Umwelt, Köln-Opladen 1957

Literatur zu politischen Prozessen

Ehrensperger, H., Organisationsgestaltung als politischer Prozeß, Spardorf 1985

Literatur und Lehrfílme zur Organisationskultur

Schreyögg, G., Unternehmenskultur, Gabler, Wiesbaden 1987 (Film zum Vergleich von drei Kulturen)

Schreyögg, G., Unternehmenskultur II, Gabler, Wiesbaden 1989 (Film, wie man eine Organisationskultur analysiert)

Schein, H.E., Organizational Culture and Leadership, Jossey Bass Publishers, San Francisco, Oxford (10.Aufl.) 1991 (Orig. 1985)

Peters, T.J., Waterman, R.H., Auf der Suche nach Spitzenleistungen, Landsberg/Lech 1982

 
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