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ASTRID SCHREYOEGG
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Dr. Astrid Schreyögg
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IV. Konzepte zur Analyse organisatorischer Prozesse


Wie im einführenden Abschnitt dieser Kurseinheit schon deutlich wurde, handelt es sich bei Organisationen nicht um statische Gebilde, sondern um soziale Systeme, die einem permanenten Wandel unterworfen sind. Sie durchlaufen Entwicklungen, die sich nach unterschiedlichen Gesichtspunkten beschreiben lassen.

Wir können hier wie bei der Strukturierung von organisatorischen Ist-Situationen unterschiedliche Konzepte zur Beschreibung von Organisationsprozessen unterscheiden.

- Eine Gruppe von Autoren verwendet zur Strukturierung organisatorischer Entwicklungsprozesse die Organismus-Metapher (vgl. TÜRK 1989). Aus dieser Sicht durchlaufen Organisationen einen Lebenszyklus, der durch spezifische Entwicklungsstadien mit dazugehörigen Krisen und ihre Überwindung charakterisiert ist (QUINN/CAMERON 1983).

- So sinnfällig eine solche Betrachtung scheinen mag, blendet sie doch die Tatsache aus, daß sich alle Organisationen auf dem Hintergrund einer hochkomplexen Umwelt entwickelt haben. In einem systemtheoretischen Verständnis entfaltet sich jedes organisatorische System überhaupt erst in laufender Interaktion mit "seiner" Umwelt, die, wenn man sie genauer untersucht, aus einer Vielzahl anderer organisatorischer Systeme, Verbänden usw. besteht. Umweltansprüche müssen in einem solchen System beantwortet bzw. verarbeitet werden. Aus dieser Sicht läßt sich eine Organisation als "Produkt einer komplexen Umwelt" bezeichnen (TÜRK 1989).

- Wollten wir Organisationen allerdings nur als Organismen oder nur als Produkte einer komplexen Umwelt beschreiben, würden wir unterstellen, daß sie sich automatisch entfalten, daß sie also nur durch eine ihnen immanente Dynamik oder nur durch Umweltbedingungen determiniert seien. Wie aber alle Menschen, die in Organisationen tätig sind, wissen, gestalten es die Menschen, die einem System angehören, immer aktiv und selbsttätig aus.

So sollen entsprechend der neueren organisationstheoretischen Literatur organisatorische Entwicklungsprozesse durch die soeben beschriebenen drei Zugängen beschrieben sein.

1. Die Organisation als "Organismus"

Organisationen als Organismen zu fassen, stellt für die meisten Menschen ein spontan eingängiges Denkmuster dar. Auch der Begriff "Organisation" wurde ursprünglich in Analogie zu "Organismen" kreiert und verwendet (KÖNIG 1965).

1.1. Das theoretische Grundmuster

Wir finden heute eine Vielzahl von Prozeßmodellen (QUINN/CAMERON 1983). In ihnen wird die Organisation immer einem Organismus vergleichbar beschrieben, der einen Lebenszyklus mit bestimmten Reifungsstadien durchläuft. Die Modelle folgen gewissermaßen einem "endogenen teleologischen Determinismus (TÜRK 1989, S. 58). Vielen Modellen der Entwicklungspsychologie  vergleichbar wird dabei eine diskontinuierliche Abfolge von Phasen unterstellt, die im Fortlauf zu einem jeweiligen Gestaltwandel führen (STARBUCK 1968) und im allgemeinen durch eine Krise eingeleitet werden.

In der Literatur werden immer wieder vier Stadien beschrieben (QUINN/CAMERON 1983): eine "Pionier"-, eine "Kollektivitäts"-, eine "Formalisierungs"- und eine "Integrationsphase". Umfang und Bezeichnung dieser Phasen weisen allerdings eine gewisse Variationsbreite auf.

1.1.1. Die Pionierphase

Aus der Sicht von Autoren wie LIEVEGOED (1974) oder GOERKE (1981) ist die Pionierphase, d.h. das Gründungsstadium in der Regel eng mit der Persönlichkeit des Pioniers verbunden. Dieser führt die Mitarbeiter meistens autoritativ und improvisierend. Die Beziehungen im Mitarbeitersystem und die zu Klienten, Schülern, Kunden usw. sind in diesem Anfangsstadium in der Regel direkt und familiär.

Typische Krisenerscheinungen am Ende dieser Phase werden meistens durch das Größenwachstum, Verbreiterung der Angebotspalette oder andere Variablen, die die Komplexität der Organisation erhöhen, verursacht. Immer dann, wenn sich z.B. die Organisation vergrößert und die internen Abläufe automatisch komplexer werden, nimmt die Anonymität der Beziehungen nach innen und nach außen zu. In dieser Situation ist der Gründer mit seinem bisherigen Führungsstil in aller Regel überfordert. Es ergeben sich laufend Termin- oder Koordinationsprobleme.

Solche Krisenerscheinungen leiten nun - nach Meinung der Autoren - Strukturveränderungen ein, die entweder "als geplanter organisatorischer Wandel" oder als intuitiv entwickelte Maßnahme ergriffen werden.

1.1.2. Die Kollektivitätsphase

Diese beunruhigenden Phänomene werden in Organisationen im allgemeinen durch ein nochmal erhöhtes Engagement zu bewältigen versucht. Der Gründer versucht, alle Mitarbeiter zu dynamisieren, daß sie ihren Beitrag noch besser, noch präziser und noch qualifizierter als bisher leisten. In diesem Stadium steht die Einsicht im Vordergrund, daß die Prozesse innerhalb des organisatorischen Systems nicht mehr allein durch den Pionier zu bewältigen sind. Aus diesem Grund werden andere Mitarbeiter an Führungs- und Entscheidungsprozessen beteiligt. Dies geschieht aber weniger auf der Basis formaler Muster, sondern eher auf der Basis von kollektiven Verpflichtungen und gefühlsmäßigen Beziehungen. In diesem Stadium ist die Kultur eines organisatorischen Systems meistens als sehr stark zu bezeichnen. Im weiteren Verlauf der Entwicklung einer Organisation zeigt sich aber bald, daß solche Kollektivierung zur Bewältigung aller anfallenden Aufgaben auf Dauer nicht ausreicht. Die Beunruhigungen innerhalb des Systems und nach außen nehmen wieder zu.

1.1.3. Die Formalisierungsphase

In der Formalisierungsphase erfolgt nun eine formale Umgestaltung der Organisation. Entsprechend ihrer jeweiligen Aufgabenkomplexität und -fülle werden Aktivitäten und Beziehungen formal strukturiert. Aufgabenspezialisierung, Standardisierung sowie Hierarchisierung der Mitarbeiterschaft charakterisieren diese Phase. Solche Entwicklungen leiten eine neuerliche Krise ein.

Das Ende der Formalisierungsphase, manchmal auch "Differenzierungsphase" genannt (LIEVEGOED 1974), kündigt sich an, wenn die Organisation in zunehmenden Regulativen zu ersticken droht, die horizontale und vertikale Kommunikation nicht mehr spontan und reibungslos erfolgt, Konflikte über formale Regelungen sich häufen und alle Einzelaktionen schlecht koordiniert sind. Im Bedürfnis, alle Vorgänge zu formalisieren, gehen die meisten Systeme zu weit.

In solcher Situation gestalten sich die Beziehungen innerhalb des Systems und nach außen für die Betroffenen immer unbefriedigender. Die Mitarbeiter sind zunehmend demotiviert und organisationsexterne Handlungspartner entwickeln Mißtrauen gegenüber dem organisatorischen System im Ganzen. GOERKE (1981) bezeichnet derartige Krisen-erscheinungen als "Spannungsphase", d.h. als eigenes Entwicklungsstadium.

Übungsaufgabe 18.: Versuchen Sie bitte das Mitglied einer Organisation über den organisatorischen Prozeß zu interviewen, den es selbst durchlaufen hat. Welche Beobachtungen können sie bei diesem Interview machen?

1.1.4. Die Integrationsphase

Diese Art von Krisen, die aus der Überstrukturierung eines organisatorischen Systems resultieren, erfordern im Verständnis einschlägiger Autoren (ebenda) neuerliche, konsequente Reorganisationen, die eine Phase der Integration einleiten.

Zu Beginn solcher Umgestaltungen wird empfohlen, die Bedürfnisse von organisationsexternen und -internen Interaktionspartnern möglichst sorgfältig zu ermitteln und dann zu berücksichtigen. Die Veränderungsstrategie sollte nämlich insbesondere auf konsequente "Beziehungspflege" nach innen und nach außen ausgerichtet sein (LIEVEGOED 1974). Im Idealfall wird dann eine kollektive Führungsstruktur etabliert, neue differenziertere Formen der Öffentlichkeitsarbeit entwickelt usw.

Übungsaufgabe 19.: Versuchen Sie bitte die Organisation, der Sie selbst angehören, nach den soeben dargestellten Phasen zu untersuchen.

1.2. Das Verhältnis zu formalen und nicht-formalen Mustern

Anhand der Darstellung des konzeptionellen Grundmusters wurde im Prinzip schon die Relation zwischen dem Prozeß und den formalen wie nicht-formalen Mustern deutlich:

(1) Das Verhältnis zu formalen Mustern

In organisatorischen Gründungsstadien finden wir schwach ausgeprägte formale Strukturmuster. Bei zunehmender Fortentwicklung einer Organisation werden sie in der "Formalisierungsphase" oft stark bis überstark ausdifferenziert, um dann im Idealfall bei zunehmenden Krisen in eine ausbalancierte Relation zwischen Formalisierung und nicht-formalisierten Räumen gebracht zu werden. Hier ist immer wieder bedeutsam, daß zwischen Effektivitätskriterien einerseits und zwischenmenschlichen Belangen andererseits vermittelt wird.

(2) Das Verhältnis zu nicht-formalen Mustern

Aus dem beschriebenen Entwicklungsprozeß läßt sich auch entnehmen, daß in Gründungsstadien informelle Beziehungsphänomene von zentraler Bedeutung sind. In der Kollektivitätsphase funtionieren Organisationen fast ausschließlich durch eine informelle Hierarchie und Rollendifferenzierung, um in der Formalisierungsphase zunächst durch formale Muster ersetzt zu werden. In vielen Fällen wird die informelle Struktur aus der Kollektivitätsphase in der nächstfolgenden sogar als formales Muster festgeschrieben. Gegen Ende der Formalisierungsphase bildet sich meistens wieder eine neue starke informelle Struktur heraus, die dysfunktionale Überformalisierungen zu kompensieren sucht.

Politische Prozesse finden wir im Prinzip in jedem Phasen-Endstadium; denn hier geht es ja auch jedesmal um Fragen, wie die organisationsinternen Ressourcen verteilt werden sollen.

In der Pionierphase herrscht immer ein gewisser "Kulturenthusiasmus", der in der Kollektivitätsphase seinen Höhepunkt erreicht. In diesem Stadium finden wir oft ausgesprochen starke Kulturen, die sich aber gegen Ende dieser Phase in zwei oder mehr Subkulturen differenzieren. In der Formalisierungsphase muß sich die Kultur eines Systems meistens erst wieder neu formieren, um am Ende dieses Stadiums in Zersetzungserscheinungen überzugehen. Wenn eine Integrationsphase gelingt, entwickeln sich oft "reife" Kulturen, die auch für Innovationen offen sind (SCHEIN 1985).

1.3. Dysfunktionale Effekte

Auch dysfunktionale Effekte organisatorischer Prozesse wurden im Verlauf der Darstellung schon deutlich: Am Ende der Pionierphase sind die Mitarbeiter durch die schwache Strukturierung zunehmend überfordert und die Effektivität der Einrichtung leidet. Dadurch entwickeln sie ein höheres Maß an Chorgeist, der sich dann im kollektiven Zusammenschluß und der Entwicklung einer starken Kultur äußert.

Beispiel 25.:In einer Beratungsstelle für Frauen, die ursprünglich von zwei Freundinnen gegründet worden war und die inzwischen sechs Mitarbeiterinnen umfaßte, traten am Ende der Pionierphase laufend Probleme mit externen und internen Interaktionspartnern auf. In ihren wöchentlichen Teamsitzungen warfen sich die Frauen jeweils untereinander vor, wer was wieder alles "versiebt" hatte. Zu diesem Zeitpunkt eskalierten Probleme mit dem Vorstand des Vereins, der als Träger der Frauenberatungsstelle fungierte. Das führte zu einem kollektiven Zusammenschluß der Beraterinnen, die nun wieder mit Feuereifer alle anfallenden Aufgaben pünktlich erledigten.

Die Formalisierungsphase ist dann ein Stadium, in dem sich vielfältige, oft unnötige formale Muster entwickeln. Gegen Ende der Differenzierungsphase entfalten die Mitarbeiter unproduktiven Widerstand gegenüber der zunehmenden Regulation aller Beziehungen und Aufgabenerfüllungen. In solchen Stadien leidet dann meistens die Leistungsfähigkeit der Gesamtorganisation, so daß es häufig notwendig ist, die Organisation gezielt umzugestalten.

Übungsaufgabe 20.: Haben Sie schon mal ein System kennengelernt, das die Integrationsphase erreicht hat? Versuchen Sie eines zu ermitteln oder sich vorzustellen, wie es wäre, in einem solchen System zu arbeiten.

1.4. Bewertung des Ansatzes

Der Ansatz kann als Gestaltungsgrundlage und als Analysemuster dienen.

Im Prinzip sind alle Prozeßmodelle als Orientierungsmuster für geplante organisatorische Veränderungsmaßnahmen entwickelt worden (QUINN/CAMERON 1983), so daß sie schon ad originem als Grundlage für die Umgestaltung von Organisationen dienen können. Problematisch ist dabei allerdings, daß dieses Denkmuster darauf basiert, daß geplanter organisatorischer Wandel erst in Reaktion auf dysfunktionale Prozeßerscheinungen in die Wege geleitet werden muß. "Proaktive", also kreativ in die Zukunft gerichtete Veränderungsintentionen wie die Eroberung neuer Märkte oder die Verbesserung der Mitarbeiterbeziehungen in nicht krisenhaften Zeiten sind in diesen Ansätzen gedanklich nicht erfaßt.

Im folgenden wollen wir das konzeptionelle Muster nach pragmatischen und anthropologischen Gesichtspunkten bewerten.

(1) Bewertung in pragmatischer Hinsicht

Dieses Analysemuster ergibt wichtige diagnostische Möglichkeiten für die Zuordnung von Krisen in Organisationen. Bei supervisorischen Fragestellungen, die den Prozeß einer Organisation berühren, ist dann zu untersuchen, welchem Entwicklungsstadium eine Organisation zuzuordnen ist und wie sich dieses Entwicklungsstadium für die Supervisanden und ihr aktuelles professionelles Handeln auswirkt.

Anhand dieser Stadien läßt sich aus Sicht der Autoren (LIEVEGOED 1974, GOERKE 1981 u.a.) auch eine Prognose wagen, in welchen Situationen Organisationsberater oder Teamsupervisoren beauftragt werden. Gerade in Krisenzeiten gegen Ende der Pionier-, der Kollektivitäts- oder der Formalisierungsphase taucht in Organisationen der Ruf nach Beratung auf und Beratung ist in solchen Epochen tatsächlich auch besonders aussichtsreich. Im organisatorischen System ist dann nämlich ein Leidensdruck entstanden, der Offenheit für Veränderungen erzeugt.

(2) In anthropologischer Hinsicht

Dieser Ansatz ist allerdings aus anthropologischer Sicht nicht ganz unproblematisch, weil er Organisationen mit einer Organismusmetapher zu erfassen sucht. Wie aber MAYNTZ (1963) u.a. betonen, handelt es sich bei Organisationen um soziale Systeme, bzw. um Kollektive, die aus vernunftbegabten Menschen bestehen. Diese können sich ihrer "Naturhaftigkeit" immer entziehen. Insofern bleibt die Organismusmetapher in ihrer Verwendung für Organisationen grundsätzlich problematisch (ebenda).

Darüber hinaus stellt sich der Ansatz auch als problematisch dar, weil eine Organisation hier gewissermaßen losgelöst von ihrer organisatorischen Umwelt betrachtet wird. Besonders aus systemtheoretischer Sicht ist das aber unzulässig, denn jede Organisation entwickelt sich in unmittelbarer Relation zu ihrer je spezifischen Umgebung.

Und selbstverständlich ist auch diesem Ansatz ein deterministisches Modell vom Menschen unterlegt, d.h. der Mensch erscheint auch hier fremdbestimmt. Aus diesem Grund ist die ausschließliche und unreflektierte Anwendung dieser Analysemuster unter anthropologischen Gesichtspunkten unangemessen.

2. Die Organisation als "Produkt einer komplexen Umwelt"

Eine andere Gruppe von Ansätzen, die organisatorische Prozesse zu bechreiben suchen, tut dies anhand der System-Umwelt-Relation.

2.1. Das theoretische Grundmuster

Diese Organisationsprozeßmodelle begreifen den organisatorischen Ist-Zustand als Ergebnis von Selektionsprozessen in der organisatiorischen Umwelt (TÜRK 1989). Dabei handelt es sich um Bewährungs- und Aussonderungsprozesse in einem sich permanent verändernden Kontext.

Wenn wir uns vergegenwärtigen, daß das primäre Ziel einer jeden Organisation in ihrem Selbsterhalt besteht, wird schnell deutlich, daß sie sich in ihrer "Umwelt" bewähren muß, um zu überleben. Das wiederum gelingt ihr nur, wenn sie in einem laufenden Balanceprozeß Umweltanforderungen flexibel adaptiert, aber auch selbst auf die Umwelt verändernd einwirkt. Diese Weise der Betrachtung ist also an der Evolutionstheorie (CAMPBELL 1969) orientiert.

Als zentrale Komponente der Umwelt von Organisationen wird in traditionellen Selektionsprozessen der Markt betrachtet. Das ist aber selbst für Unternehmen eine zu enge Sicht. Im Prinzip muß sich jede Organisation, egal welcher Zielsetzung, auch gegenüber dem Gesetzgeber, gegenüber der generellen gesellschaftlichen Entwicklung, gegenüber politischen Bedingungen usw. bewähren. Wie Konzepte zur stategischen Planung zeigen (vg. STEINMANN/SCHREYÖGG, G. 1993), hat sich jede Organisation gegenüber je spezifischen Segmenten der Umwelt zu bewähren, die von den Organisationsmitgliedern fortwährend zu beobachten sind.

Nun finden wir allerdings in dieser Hinsicht sehr unterschiedliche Organisationstypen. Bürokratische Systeme z.B., soweit sie Verwaltungssysteme darstellen, erweisen sich häufig als sehr starke, in sich geschlossene Gebilde, die nur wenig oder kaum den aktiven Austausch mit ihrer Umwelt pflegen. Eine genau entgegengesetzte Form stellt die sogenannte Lean Organization dar. Hier findet ein permanenter, absichtsvoller Auseinandersetzungsprozeß mit der nahen und weiteren Umwelt statt. Wie im Zusammenhang mit formalen organisatorischen Mustern beschrieben, ist es bei japanischen Automobilherstellern z.B. üblich, daß Topmanager gelegentlich in den Verkauf gehen, um mit Kunden über die neuesten Bedürfnisse im Hinblick auf Ausstattung usw. von Automobilen zu verhandeln.

Übungsaufgabe 21.: Versuchen Sie bitte zu ermitteln, welche Umweltsegemente für die Organisation, mit der Sie am häufigsten zu tun haben, relevant sind.

In vielen anderen Organisationen bilden Schnittstellen zur organisatorischen Umwelt spezielle Abteilungen, wie die für Werbung oder Marktforschung. In wieder anderen Systemen bilden wichtige Nahtstellen zur Umwelt primär externe Institutionen wie Marktforschungsinstitute usw.

Beispiel 26.: Bei klinischen oder psychosozialen Einrichtungen stellen Renten- oder Krankenversicherungen wichtige Umweltsegmente dar. Sie finanzieren den Auffenthalt der Patienten und stellen deshalb jeweils eine Reihe von Bedingungen an ihre Belegung. Ihre Anforderungen resultieren wiederum aus Vorgaben des Bundessozialgerichtes, das auch keineswegs statisch ist, sondern immer gewissen gesellschaftlichen Wandlungsprozessen unterworfen ist.

2.2. Das Verhältnis zu formalen und nicht-formalen Mustern

Aus systemtheoretischer Sicht stellt es eine Selbstverständlichkeit dar, Systeme als Ergebnis ihrer Relation mit der Umwelt zu begreifen. Sie entwickeln sich in einer komplexen Umwelt, bzw. ihre internen Muster formaler wie nicht-formaler Art markieren eine Grenze zur Umwelt. Dementsprechend stehen diese internen Muster immer in der einen oder anderen Weise in Beziehung zu externen Gegebenheiten. Organisationen bilden aber im Verlauf ihrer Entwicklung selbstreferentielle, also in sich geschlossene Sinnsysteme heraus, die für Einflüsse von außen mehr oder weniger zugänglich bleiben (LUHMANN 1984).

Beispiel 27.: Das weltweit operierendes Unternehmen für Elektronik, Philips, kam in den letzten Jahren in erhebliche finanzielle Schwierigkeiten. Die Produkte konnten zu großen Teilen mit der japanischen Konkurrenz nicht mehr mithalten. Alle einschlägigen Experten sind sich einig, daß das System zu bürokratisch strukturiert ist und sich in den letzten 10 Jahren wohl eher mit sich selbst als mit den Bedürfnissen von Kunden beschäftigt hatte.

Wie an den soeben dargestellten Beispielen schon deutlich wurde, läßt sich beobachten, daß Systeme mit einer sehr strikten formalen Struktur immer einen relativ begrenzten Austausch mit der Umgebung haben. Das gleiche läßt sich für solche mit starken Organisationskulturen postulieren, denn sie stellen ja in sich abgeschlossene Gebilde dar.

Ein umgekehrtes Verhältnis finden wir bei Organisationen mit sehr lockeren Strukturen oder mit Strukturen, wo Entscheidungen sehr weit in untere Hierarchie-Ebenen verlagert werden, wie bei der Lean Organization.

2.3. Dysfunktionale Effekte

Dysfunktionale Effekte in der Relation zwischen Organisation und Umwelt ergeben sich bei Systemen, die zu flexibel oder die zu starr sind.

In diesem Zusammenhang sind "Verkaufs-kulturen" (DEAL/KENNEDY 1982) mit schwach entwickeltem Formalisierungsgrad und einer bunten Vielfalt von Subkulturen zu nennen. Sie können sich oft kaum mehr in sich selbst stabilisieren, sondern sind ständig nach außen orientiert, ihr Produkt an den Mann zu bringen.

Beispiel 28.: Das begegnet uns bei manchen Fortbildungsinstituten, wo die Mitglieder vorrangig danach trachten, einen speziellen Markt zu "bedienen" und in möglichst flexibler Weise sofort marktgerecht zu handeln. Im Zuge solcher, oft hektischer Aktivitäten wird meistens vergessen, daß sich qualitativ gute Fortbildungskonzepte, die auch überdauernden Charakter haben sollen, erst langsam formieren müssen und didaktisch diffizil auszuarbeiten sind.

Umgekehrt läßt sich bei "bürokratischen Kulturen" (BRODY 1993) beobachten, daß sie Außenentwicklungen regelrecht "verschla-fen". Ihre Mitglieder sind vorrangig mit der Erfüllung aller innerorganisatorischen Regeln beschäftigt. Die Außenwelt wirkt dann eher wie ein undurchdringliches, beängstigendes Dickicht, mit dem man sich gar nicht beschäftigen möchte. Außerdem fühlen sich die Organisationsmitglieder ohnedies meistens zu abgeschlagen, als daß sie sich mit externen Vorgängen befassen wollten.

2.4. Bewertung des Ansatzes

Auch diesen Ansatz wollen wir wieder unter pragmatischen und anthropologischen Gesichtspunkten bewerten.

(1) Pragmatische Bewertung

Unter pragmatischen Gesichtspunkten ist der Ansatz sehr bedeutungsvoll, denn viele Organisationsmitglieder übersehen, daß laufende auch aktiv zu realisierende Austauschprozesse zur organisatorischen Umwelt für den Erhalt eines organisatorischen Systems absolut notwendig sind. Durch die Verwendung dieses Analysemusters läßt sich in Supervision und Organisationsberatung Aufmerksamkeit für solche Vorgänge schärfen.

(2) Bewertung unter anthropologischen Gesichtspunkten

Wie beim vorher beschriebenen Konzept, das die Organisation als Organismus betrachtet, finden wir auch hier das Problem, daß Organisationen und damit auch die Organisationsmitglieder als vollständig determiniert betrachtet werden. Wo sie bei Organisationsentwicklungsmodellen als durch innerorganisatorische Entwicklungsprozesse bestimmt gelten, scheinen sie hier nur in Reaktion auf eine organisatorische Umwelt zu handeln.
 
3. Die Organisation als"lernfähiges System"

Eine entgegengesetzte Perspektive begegnet uns bei den jüngsten dieser Ansätze, die organisatorische Prozesse in den Blick nehmen. Hier geht es um selbstgestaltendes, aktives Handeln von Organisationsmitgliedern. Die Organisation wird dabei als lernfähiges System begriffen.

3.1. Das theoretische Grundmuster

ARGYRIS/SCHÖN (1978), REINHARDT (1993) u.a. gehen davon aus, daß es sich bei Organisationen um potentiell lernfähige Systeme handelt. Wie wir soeben gesehen haben, müssen Organisationen laufend immanente Entwicklungsprozesse, wie auch externe Umweltanforderung verarbeiten, sie werden aber, wenn sie wirklich lernfähig sind, in darauf abgestimmter Weise aktiv (STARBUCK 1968) und selbsttätig handeln.

Im Verständnis einschlägiger Autoren handelt es sich hierbei nicht um die Lernfähigkeit einzelner Personen, sondern um ein kollektives Phänomen, das als "organisato-rische Lernfähigkeit" im gesamten System oder jedenfalls in seinen relevanten Teilen etabliert ist. Der Begriff "organisatori-sche Lernfähigkeit" bezeichnet auch nicht eine Lernform, bei der aktuelle organisa-torische Krisen durch beherzte Kriseninter-vention einzelner oder eines Kollektivs kurzfristig gemeistert werden. Der Begriff meint noch nicht einmal organisatorisches Lernen, bei dem einzelne Krisen auf dem Hintergrund aller relevanten Parameter des Systems analysiert und dann durch breite Umstrukturierung prophylaktisch vermieden werden oder ihnen vorgebeugt wird. Qualifiziertes organisatorisches Lernen bezeichnet vielmehr einen Idealzustand, bei dem sich möglichst viele Systemmitglieder laufend, d.h. auch unabhängig von Krisen, mit der Situation des Systems befassen und es permanent verändern, ja wo es sogar ein relevantes Merkmal der culture darstellt, die Organisation ständig veränderungsfähig, d.h. innovativ zu halten (REINHARDT 1993).

In der neueren organisationstheoretischen Literatur finden wir eine Vielzahl von Vorstellungen, wie organisatorisches Lernen sinnvollerweise zu denken ist. Die umfassendste Konstruktion begegnet uns bei ARGYRIS und SCHÖN (1978). Die Autoren entwarfen ein Modell von organisatorischem Lernen, das sich auf drei aufeinander aufbauenden Komplexitätsebenen bewegt:

- Als "single-loop-learning" bezeichnen sie organisatorisches Lernen, bei dem in wenig komplexer Weise auftretende Störfälle oder Krisen nur durch Handlungsformen der Organisationsmitglieder kompensiert werden. Die Normen und Standards des organisatorischen Systems werden hierbei nicht in Frage gestellt.

- Als komplexere Lernform bezeichnen die Autoren das "double-loop-learning". Bei diesem werden in Konfrontation mit Krisen grundsätzliche Parameter des Systems reflektiert. Die Organisationsmitglieder müssen sich nun mit ihrer eigenen formalen Struktur, ihrer Kultur, ihren politischen Prozessen usw., also mit allen Elementen ihrer Ist-Situation befassen. Sie müssen sich aber auch mit allen Umweltrelationen selbstreflexiv auseinandersetzen.

- Als fortgeschrittenste Lernform bezeichnen die Autoren das "deutero-learning". Darunter verstehen sie die Fähigkeit, die ersten beiden Lernstufen unabhängig von aktuellen Krisen dauerhaft internalisiert zu haben. Das würde bedeuten, daß sie nicht nur punktuell auf aktuelle Veränderungen der Umwelt reagieren und im Sinne von double-loop-learning auch nicht nur die grundlegenden Parameter ihres Systems laufend reflektieren, sondern dann bleibt diese Reflexionsfähigkeit auch unabhängig von Krisen erhalten.

Übungsaufgabe 22.: Versuchen Sie bitte das System, mit dem Sie am häufigsten Berührung haben, auf seine Lernfähigkeit zu überprüfen. Welches ist hier die bevorzugte Lernform?

3.2. Das Verhältnis zu formalen und nicht-formalen Mustern

Aus allem Bisherigen wird schon deutlich, daß ein formal sehr starres System oder ein System mit einer sehr starken Kultur hochentwickelte Formen von Lernfähigkeit gar nicht erwerben kann. Strikte formale Muster, wie wir sie am bürokratischen System kennengelernt haben, verhindern jede Art von Lernfähigkeit. Hier finden wir höchstens Formen von single-loop-learning.

Aber auch starke Organisationskulturen, selbst wenn sie über keine starren Muster verfügen, bilden so strikte und in sich geschlossene Glaubenssysteme, daß eine derartige Lernfähigkeit hier nicht erworben werden kann. Solche Organisationskultur ähnelt ja einem Glaubenssystem, das jede Distanzierung von bestehenden organisatorischen Parametern unmöglich macht.

3.3. Dysfunktionale Effekte

Auf dem Hintergrund des soeben beschriebenen Verhältnisses zu formalen organisatorischen Mustern läßt sich sagen, daß ein extrem lernfähiges System im Prinzip ein schwach strukturiertes System sein muß, daß auch über eine nur gering entwickelte Organisationskultur verfügt. Wir können davon ausgehen, daß ein extrem lernfähiges System, so wie es die Autoren beschreiben, einer stabilen organisatorischen Entwicklung fast entgegensteht.

3.4. Bewertung des Ansatzes

Auch bei diesem Ansatz stellt sich die Frage, wie er in pragmatischer und anthropologischer Hinsicht zu bewerten ist.

(1) Berwertung in pragmatischer Hinsicht

Es handelt sich bei diesem Lernmodell im Prinzip um einen utopischen Entwurf, der immer nur annäherungsweise erreicht werden kann. Aus einer phänomenologischen Perspektive müssen wir nämlich feststellen, daß jedes institutionalisierte Sozialsystem auf Dauer zu Verfestigungen neigt, die wellenförmig immer wieder neu aufgeweicht werden müssen (BERGER/LUCKMANN 1966).

In pragmatischer Hinsicht müssen diese Ansätze vorrangig als idealtypische Vorstellungen betrachtet werden, die in der Realität immer nur annäherungsweise zu realisieren sind. Für Supervisanden eröffnen sie aber im allgemeinen eine Horizontstruktur, auf deren Folie sie die Lernfähigkeit ihres eigenen Systems zumindest ansatzweise einzuschätzen lernen. Organisationsberatern dienen diese Ansätze gelegentlich dazu, die Organisationsmitglieder fast "magisch" zu einer höherwertigeren Lernfähigkeit anzufeuern.

(2) Bewertung unter anthropologischen Gesichtspunkten

Unter anthropologischen Gesichtspunkten wird die Organisation hier in einem äußerst konstruktiven Verständnis als Kollektiv von lernfähigen Menschen betrachtet. Diese Sicht ist schon deshalb von Bedeutung, weil Organisationen in diesem Verständnis als zentrale Orte menschlichen Lernens bzw. menschlicher Dialogfähigkeit in der Gegenwartsgesellschaft begriffen werden (TÜRK 1989).

Literaturhinweise

Türk, K., Neuere Entwicklungen in der Organisationsforschung - Ein Trend-Report, Enke, Stuttgart 1989

Lievegoed, R., Organisationen im Wandel, Stuttgart, Bern 1974

Reinhardt, R., Das Modell organisationaler Lernfähigkeit und die Gestaltung lernfähiger Organisationen, Peter Lang, Frankfurt/M. 1993

 
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